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引言

为什么需要结构化战略思维

危险是真实存在的，而恐惧却是一种选择。

——《重返地球》

“焦虑”在VUCA时代蔓延

我们生活在一个高速、易变、模糊而不确定的VUCA后微信时代。

VUCA时代知识迭代如此迅猛，我们每个人都被卷入新概念和新名词的“竞赛”。各种概念花样翻新，大数据、人工智能、虚拟现实、区块链、计算神经学

、智适应等层出不穷。这些无疑都冲击着甚至颠覆了人们已有的知识体系，也必将改变未来的工作和生活。信息超载，变化已经让人应接不暇，谁还敢

奢望“引领”这个VUCA时代？！

对于公司而言，市场竞争和客户需求也以分秒为单位更迭着。“90后”开始步入而立之年，“00后”已经逐渐成为消费主力军，新新人类“10后”甚至“20

后”也已经出现在人们的视野中。企业每时每刻都面临大大小小的商业抉择，而市场留给企业的反应窗口期却越来越短。“不作为”和“选择错误”同样致命，同

样不可原谅，同样会使企业被市场无情地抛弃。

无法回避，无处可逃，我们必须做些什么来改变命运！就这样，高速运转的世界迫使人们匆忙决策。很多时候，这种感觉好似人们向空中抛起一枚硬币，

之后只有惴惴不安地期待好运降临。

VUCA时代的外部环境带来的挑战已经足够大，更糟糕的是，人们还面临日益强大的超级机器的挑战。过去10年，自动化已经基本攻陷简单重复的制造类

工种，与此同时，具有学习能力的人工智能正在突飞猛进，并逐渐取代部分高薪人类岗位。斯坦福大学的最新研究指出，人工智能对分析师、销售经理、程序

员、理财顾问等对受教育程度要求高的高薪职业冲击之大，甚至远远超出自动化对蓝领工作的冲击。

西方学者、“大数据之父”舍恩伯格在数据科学经典《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》一书中曾预言，人类和强大的人工智能的最终区别是人

类的本能、敢于冒险、巧合事件和错误。换句话说，人类从此不要奢望跟机器竞争有正确答案和最佳解决方案的任何工作。

在这样严峻的职场环境下，无论是管理者还是一线人员，都被要求能独立思考，具有商业敏感度、大局观，具有国际视野，同时具备快速学习的跨界能

力，以及创业和创新精神等。我们像在为一架在高空高速前进的飞机更换起火的引擎：一面忙着运用已有的技能保障生活和工作的正常运行，一面又要面对全

新的挑战快速学习、更新、升级。

就这样，“焦虑”在VUCA时代蔓延着，而一些职场人士大多时候处于P.A.I.D.（Pressured，Action Addicted，Information Overload and Distracted）

的亚健康状态。“Pressured”指的是压力大，在有限的时间和资源下，人们总要完成更多的任务。因此，人们总在做事。“Action Addicted”指的是人们没有

时间思考，怕丧失机会而不得不尽快行动。“Information Overload”指的是信息超载，信息唾手可得却真假难辨，到处都是的信息“噪声”，让人们无所适

从。很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态，不停地查看手机，似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘，时刻处于一个什么都想做但什么也做不好

的焦躁而低效的状态。

错不起的选择

我们还要面对更重要且更复杂的关键选择，这加重了时代的“焦虑”。无论是企业还是个人，在发展的特定时期都会遇到重大决策的三岔路口，需要做出

明确的方向性选择。而这些选择所产生的冲击远超日常的琐事，它们关系个人事业成败或公司未来的存亡。这些重大的问题很“值钱”，英文俗称“Milliondoll-

ar Questions”，也就是“百万美元”的问题。

对于企业来说，“百万美元”的问题常常事关企业战略方向，比如产品战略聚焦高端还是中低端，商业模式是线上还是线下等。不同的战略选择可能带来

不同的经济回报，甚至直接影响公司未来的成败。实战中，公司可能会面临如下战略问题。

·中国最大的白色家电公司如何拓展新品类？

·中国最大的计算机厂商今后5年的全球发展战略是什么？

·世界500强医疗设备公司如何进入中国市场？其产品是否需要为中国定制？

·某国央行需不需要推行货币电子化，如需要，推行的步骤是什么？

对于个人来说，每个人都是自己的首席执行官（CEO），为“自己”这个产品负责。在重大的工作或生活决策面前，决策失误会造成长久的负面影响。比

如以下个人重大决策，都会直接影响个人未来的发展轨迹。

·我喜欢投资，可现在是名码农，该如何转行？

·我应不应该去创业？如果去，什么时候合适？应该做哪些准备？

·我应该出国留学，还是在国内读个硕士？学位对长远发展有帮助吗？

·如何才能在团队中脱颖而出，补短板还是增强项？

面对以上这些对于公司和个人都至关重要的“百万美元”的问题，平时就处在“焦虑”和“P.A.I.D”状态的人们难免更加焦躁不安。当下急需一套科学的方法

突破“焦虑”，以便面对关键选择也能更快更好地学习，更自信更科学地决策。

飞越“舒适区”和“快速思考”

“焦虑”很大程度上源于对未来的不确定。在VUCA时代，很多事情的发生常常出乎意料。面对未知和可能超出预判的潜在的负面影响，人们会觉得失去控

制，因而产生烦躁和忧虑的情绪。只有通过对问题深入、理性思考和客观分析，加深对问题的理解从而减少不确定性，才会在一定程度上缓解“焦虑”。

然而，持续性的理性思考和问题分析并不容易实践。虽然人们都在试图改变“焦虑”状态，可有的人只停留在抱怨、对变化浅尝辄止的阶段，有的人没过

多久就被惯性拉回到自己熟悉的思考习惯中。少数的终身学习者虽然依然在苦苦求索，但缺少体系化方法，收效甚微。每次突围“焦虑”的失败都会让人感觉

更加无助和不安。

要养成理性思考、理性办事的习惯，人们首先要走出心理上的舒适区和大脑快速思考的本能。

心理上的舒适区就是人们常年形成的固化思维方式和被思维方式决定的习惯、观念或行为等。每个人的知识背景、家庭背景、年龄、经历等都是营造舒适

区的基石，各种因素相互作用，共同形成了对自身能力边界的判断。舒适区会时刻提醒人们能做什么或不能做什么。在舒适区范围内的事情，人们做起来就会

觉得舒服、放松、稳定，能够掌控且很有安全感；反之，就会感到别扭、不舒服或不习惯。舒适区像引力的中心，不断地将为了改变现状而做出的尝试拉回到

熟悉的起点，以致画地为牢、作茧自缚。

产生“焦虑”的大脑也会跟着捣乱，本能地排斥理性思考。人的大脑习惯性地按照主观判断和本能运作，在一定程度上阻碍了自我更新和突破。诺贝尔奖

获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）教授在《思考，快与慢》中指出大脑有两种不同的思考系统：以直觉和感性为基础的系统1快速思考和理性的

系统2慢速思考。面对任何问题，大脑首先本能地启用系统1快速思考，渴望从过去的经验里快速找出直接答案，即使答案十分牵强，有时也照搬照抄。只有

在系统1快速思考陷入困境的时候，系统2慢速思考才被启动，利用更靠谱的理性逻辑分析看待问题。

比如，在观看3D电影时，一只老虎从屏幕里向我们扑来，即使知道这是计算机合成的虚拟场景，我们也会下意识地做出躲闪的动作。这种自动开启的系

统1快速思考在人类发展中起到过避险等重大作用。同时也简化了生活，让我们不必每天早上起来都思考一遍如何穿衣戴帽。而系统2慢速思考是相对被动

的，只有在感受到系统1快速思考的求助时才会启动。如果没有理性思考的习惯，平常人面对大多数熟悉的问题会不假思索地用系统1快速思考选择相对安全

而从众的解释。

我们需要在思维层面突破舒适区的束缚和人脑快速思考的惯性，养成理性思辨的习惯。只有这样，才能从“焦虑”中突围，面对“百万美元”的问题才会自

信地理性思考，做出正确的判断，才有机会完成从平凡到优秀的提升，甚至实现从优秀到卓越的飞跃。

但舒适区和快速思考让人们安于现状，并阻碍人们用理性降低不确定性。VUCA时代鸡汤泛滥，很多人只是听听知识付费频道，看看大咖跨年讲演，再握

紧拳头做一个势在必得的屈臂姿势表决心，但最终还是在沙发上沦落成一个优雅的不愿思考的“沙发土豆”（Couch Potato）。

斜杠——神一般的存在

同在“焦虑”泛滥的VUCA屋檐下，我们周围却还存在着一股斜杠清流。斜杠大神们可以身兼数职，职业头衔中的斜杠意味着这些职业之间不是“或

者”的选择关系，而是可“同时”拥有的并列关系。

斜杠大神们似乎都是焦虑的绝缘体。对他们而言，跨界变成家常便饭，并且他们总能在时代变革的风口浪尖引领潮流、叱咤风云。埃隆·马斯克（Elon

Musk）就是一个公认的斜杠跨界之王：坐拥“金融专家”“电动汽车之父”“宇宙探索者”“创新者”“梦想家”等头衔。埃隆用贝宝（PayPal）成功定义了互联网金

融之后，又进军汽车行业并制造出Roadster、Model S、Model X等电动汽车，影响了汽车行业的电动化走向。最近10年，埃隆又用“猎鹰”系列火箭，颠覆

了国家管控的航天产业的传统。我们很难用一种特定的专长或行业定义埃隆，就算认为已经成功地定义了他，埃隆也会用自己的特有方式跳出已有的定义范

畴。

世界顶级战略咨询公司麦肯锡（McKinsey & Co.）是盛产斜杠大神的神奇公司。我有幸在麦肯锡中国香港特别行政区办公室工作了几年，结识了很多斜

杠大神。麦肯锡的斜杠大神们总能轻松跨界，举重若轻地同时做多件事情。更不可思议的是，斜杠大神们在事业成功的同时，还能活出个人生活的精彩。比

如，我的前同事是战略咨询师、投资者、知名作家、书法家、医学博士；麦肯锡校友是外企高管、网络作家，同时又是顶尖的画家和钟表匠人；另外一个前同

事投资之余开了酒吧，自己做老板兼爵士乐歌手。

斜杠大神云集，麦肯锡是真正的“斜杠大本营”。斜杠们有许多相通之处：做事能快速学习并融会贯通，具有超强的自律自控能力和适应能力；做人自

信、坚定、边界感强，人生方向感强；对“焦虑”拥有强大的免疫力，同时还会用积极乐观且入世的人生态度感染并引领周边的人。

斜杠们拥有什么诀窍对抗焦虑，做到事半功倍呢？既然麦肯锡是“斜杠大本营”，那斜杠的产生跟麦肯锡公司的方法论和文化有没有必然联系？

结构化战略思维：斜杠大神的秘密武器

麦肯锡是世界知名的战略咨询公司，是一家专门为大型企业解决各种至难商业问题的智囊公司。由于麦肯锡所服务的公司不限行业，战略咨询项目涉及的

领域又十分广泛，因此几乎不可能要求每个咨询师都在专业知识上做到充分储备。对于咨询师来说，每个项目都是一次短期而高强度的跨界。

除了战略项目行业和主题不确定之外，包括时间在内的各种资源也永远都是奇缺的奢侈品。面对大多数战略项目，麦肯锡的战略咨询团队一般是3~5人的

编制，咨询师们被要求快速学习和适应，在2~3个月内帮助世界500强类企业，为其重大战略决策输出值得信任的指导性意见。

麦肯锡并没有像绝大多数咨询公司那样把团队按照专业背景分类，让咨询师聚焦某领域，以培养出行业专家。相反，公司几十年如一日地反复在做一件

事：体系化地培养和提升每个咨询师的学习能力和解决问题的能力，把他们培养成能快速适应各种项目、以一当十的“通才”。

按照“不确定是焦虑诱因之一”的简单逻辑，像麦肯锡这样把“‘不确定’可以说是唯一的‘确定’”作为常态的公司，理应是“焦虑”的重灾区。然而，在项目

中，麦肯锡的团队成员呈现出与“焦虑”截然不同的健康状态：在各种压力下，不仅焦虑无处可寻，训练有素的咨询师们更是信心满满地高效工作着，有条不

紊地成功解决着各类最具挑战的商业难题。而且，如前所述，麦肯锡毕业生也成了斜杠大神扎堆的群体。由此可见，麦肯锡的学习方法不但在短期项目上有

效，而且能让人终生获益。

麦肯锡持续把不可能变成可能的秘密武器是什么？麦肯锡团队成员如何快速学习并在短期内完成跨界并达到引领行业专家制定战略方针的专业水平？

其制胜的要素有很多，包括人才筛选、品牌、公司管理和企业文化等，但麦肯锡在其内部推行的“结构化战略思维”和其应用方法无疑是成功的核心法

宝，也是本书讲述的重点。

让我们现在就开启结构化战略思维的学习之旅吧！