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前言

很多朋友问过笔者一些类似的问题：“为什么我学了那么多管理知识，知道了那么多员工激励理论，却发现自己还是做不好员工激励呢？”

笔者的回答是：“因为你只是从微观角度做员工激励，而没有从宏观角度看待员工激励。”

这就好比很多人的孩子学习成绩差，应怎样提高孩子的学习成绩呢？

从微观角度来说，应先找到孩子成绩差的科目，聚焦孩子没学会的知识点，然后让孩子对这些知识点加强学习，这样孩子的学习成绩就会显著提高。很多书上是这样教的，很多人也是这样做的，可孩子的学习成绩依然没有提高。

为什么呢？

因为从宏观角度来说，孩子学习成绩差可能有很多其他的原因，例如：

（1）孩子不愿意学习，不知道学习的意义，不知道学习对自己的价值；

（2）家长给孩子提供的环境不适合孩子成长，孩子在这个环境中很痛苦；

（3）家长起不到榜样的作用，只一味地要求孩子进步，这样反而会引起孩子的反感；

（4）孩子没有掌握学习的方法，学习时只会死记硬背，不懂理解记忆，学习效率很低；

（5）孩子想补充自己的知识弱项时，没有人能给他充分的指导。

如果把解决孩子学习成绩差的方法从微观视角转移为宏观视角，我们会发现要提高孩子的学习成绩，并不是简单的“查漏补缺”，而是家长首先要改变观念、改变环境、改变方法、改变工具、改变资源。

员工激励也是同样的道理。管理者如果只实施微观的员工激励，那么这些措施通常是无效的。

有的员工激励方法只是一时的激励，不具备长久的激励效果。有人说，批评员工时要先表扬他，表扬了之后再批评。短时间内可以使用这种方法，但时间长了，员工发现这个套路之后，反而会觉得厌烦，甚至觉得自己被愚弄，不再相信管理者说的其他话。

有的员工激励方法只是个体的激励，没有形成对群体的激励效果。有人说，让员工升职能激励他。可公司的职位是有限的，一个员工升职后，其他优秀的员工怎么成长？假如这个员工不想承担更多责任，不想晋升职位怎么办？

有的员工激励方法只是单方面的激励，没从全局视角把握设计。有人说，给员工涨工资能激励他。可是如果只给一个员工涨工资，其他员工都不涨工资，其他员工会怎么想？如果所有员工都涨了工资，那涨工资这种方法对原来的那个员工还有激励效果吗？

员工激励的对象是人。既然对象是人，就会存在很大的变数。人生活在群体里，生活在环境下，生活在资源中。有效的员工激励不仅是一时的激励，还应是长久的激励；不仅是个体的激励，还应是群体的激励；不仅是单方面的激励，还应是全面的激励。

针对很多管理者做不好员工激励的问题，笔者以亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham HaroldMaslow）在1943年提出的需求层次理论、弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）在1959年提出的双因素激励理论、维克托·弗鲁姆（VictorH.Vroom）在1964年提出的期望理论、约翰·斯塔希·亚当斯（JohnSt-aceyAdams）在1965年提出的公平理论、爱德华·劳勒（EdwardE.Lawler）和莱曼·波特（LymanPorter）在1968年提出的综合激励理论为理论基础，以多年的实践经验为依据，总结出了员工激励的工具。

这个员工激励工具实际上是一套关于员工激励的方法论。这套方法论实现了从宏观到微观、从全局到个体、从资源到环境的全面员工激励。笔者把这套方法论的具体应用方法总结在本书中，并在本书中介绍100多种与员工激励相关的方法或工具。

为便于读者快速阅读、理解、记忆并应用，本书对问题场景、实用工具的介绍和对工作相关的应用解析全部采用图解的形式。

祝读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。

本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。

本书内容及体系结构

本书包含公司在实施员工激励管理过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。

PART1 预期的价值

员工激励工具的第一个角。预期的价值，是员工对未来的行为结果给自己带来价值的预期。要改变这种预期，管理者可以从对员工实施必要的精神激励、物质激励、正负激励和帮助员工实现自我激励4个维度入手，提高员工对行为结果预期的价值。

第1章 精神激励

本章主要介绍为了体现员工激励的个体差异，如何考虑不同员工的需求，如何区别员工所处的职业阶段，如何区分员工的认知水平；为了和员工建立情感连接，如何表达对员工的尊重，如何关爱员工，如何与员工建立信任；为了对不同的员工采取不同的领导方式，如何实施引导，如何让员工充分参与，如何有效实施员工授权。

第2章 物质激励

本章主要介绍员工激励中的短期物质激励，包括固定工资设计、津贴设计和奖金设计；中期物质激励，包括绩效奖金和年薪设计；长期物质激励，包括福利设计、股权激励和合伙人制度。

第3章 正负激励

本章主要介绍管理者实施正面反馈的方法，包括赞美员工优势的方法、表扬员工行为的方法和即时奖励的方法；管理者实施负面反馈的方法，包括挫折激励的方法、批评问题的方法和合理惩戒的方法。

第4章 自我激励

本章主要介绍促使员工职业发展的方法，包括内部晋升的运营、员工晋升发展的方法、员工职业规划的方法；对员工实施目标激励的方法，包括如何培养员工的目标意识、如何制订目标、如何让工作目标与员工利益相关。

PART2 实现的概率

员工激励工具的第二个角。实现的概率，是员工根据过去的经验，判断自己做出行为后达到预期目标的可能性。要提高员工对行为达到预期目标的概率，可以通过给员工创造更多的成败体验，对员工实施能力管理和绩效辅导来实现。

第5章 成败体验

本章主要介绍如何管理员工的心态，包括如何让员工养成乐观思维、如何管理员工的预期；如何通过竞争对员工产生激励，包括如何通过压力激励员工、如何通过比较激励员工、如何用危机来激励员工；如何用荣誉激励员工，包括如何通过榜样的力量激励员工、如何创造荣誉、如何分享荣誉。

第6章 能力管理

本章主要介绍如何在用人的环节实现人才匹配，包括如何实现人岗匹配、如何构建人才画像；如何激发员工主动学习的动机，包括如何找到激发员工学习的动力、如何根据员工的学习特点安排学习、如何选择适合的学习方法；如何培养员工的能力，包括如何培养管理岗位员工的能力、如何培养营销岗位员工的能力、如何培养技术岗位员工的能力。

第7章 绩效辅导

本章主要介绍如何培养管理者绩效辅导的意识，包括绩效辅导的价值和绩效辅导过程中管理者和员工的角色分工；实施绩效辅导的技巧，包括绩效辅导中的沟通、绩效辅导中的行动；如何实施绩效监控，包括绩效辅导过程的监控、公司层面实施绩效辅导检查的方法。

PART3 可用的资源

员工激励工具的第三个角。可用的资源，指的是员工从产生行为到得到行为结果的过程中，可能获得的资源支持，以及可能存在的资源障碍。可用的资源很容易被管理者忽略，他们认为这和员工激励无关。实际上，公司内部、外部一切影响员工的资源，都会对员工激励的实施产生较大的影响。常见的可用资源包括组织资源、环境资源和管理资源。

第8章 组织资源

本章主要介绍如何通过组织发展做好集体的员工激励，包括如何做组织诊断、如何实施组织优化；如何通过工具资源促进集体的员工激励，包括如何设计标准工序、如何总结经验工具、如何制订标准化流程；如何为员工提供各类学习资源，包括如何提供讲师资源、如何提供课程资源。

第9章 环境资源

本章主要介绍如何通过文化激励做好集体的员工激励，包括如何选择适合的文化形象、如何进行公司文化建设、如何进行文化传播；如何营造工作氛围，包括如何为员工创造安全感、如何让员工感受工作的快乐、如何培养员工的工作兴趣。

第10章 管理资源

本章主要介绍如何运用和开发人力资源，包括如何实施人才盘点、如何进行人才梯队建设、如何做好人才保留；如何运用和开发财务资源，包括如何编制财务预算、如何管控公司成本、如何提高公司的投资回报率。

本书读者对象

企业各级管理者

各类团队管理者

创业者

管理咨询师

人力资源管理从业人员

管理类相关专业在校生

其他想学习员工激励方法的人员

本书背景

背景介绍

智天公司（化名）是一家创业公司，当公司发展到300人的规模时，管理遇到了瓶颈，公司发展速度比之前放缓了许多，业绩也开始出现问题。智天公司创始人张帅（化名）发现公司在员工管理方面问题较大。大部分员工过于“按部就班”，没有创业公司员工该有的精神面貌和工作状态，出现这个问题的原因在于公司整体的员工激励没有做好。只靠个别“明星员工”的努力已经不能推动公司快速发展，公司需要通过做好员工激励，让全员“动起来”，只有这样才能让公司继续稳定地快速发展。

实用工具

工具介绍

员工激励的“任三角”

所谓员工激励，就是公司期望通过某种方式，让员工产生某种行为。员工产生某种行为的根源是员工具备某种行为动机。员工是否产生行为动机，与3个方面有关，分别是预期的价值、实现的概率和可用的资源。公司要做好员工激励，需要管理者从这3个方面入手。

员工激励的“任三角”

如果把员工激励比作植物生长，预期的价值就像土壤，实现的概率就像水分，可用的资源就像空气。肥沃的土壤、充足的水分、适宜的空气是植物生长、结果的必备条件。当这些条件都具备时，公司才能做出有效的员工激励。