编辑推荐
强大总部助力零售企业发展，实现高效对接及规模效应。
内容简介
沃尔玛、家乐福、7～11凭借强大的总部管控体系，掌握全球的千家门店，成就零售帝国梦想。华润、物美、国美、苏宁依托有力的总部机制，上北方下江南，迅速跻身中国零售巨头行列！事实证明：只有总部强大了，企业才有发展。只有强大的总部支持，才能有门店的业绩提升！本书从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面，综合阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力，如何实现与门店的高效对接，从而形成1+1+1＞3的规模效应，最终找到突破口，完成零售连锁企业的成功转型与持续发展。
作者简介
作者IBMG国际商业管理集团，中国零售第一智库，成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等大型专业化服务机构，是一家立足中国、面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。IBMG创立11年以来，始终致力于中国零售业的进步和发展；目前集团设有培训咨询、文化传媒、实体连锁、高等教育四大产业板块。多年来累积在全国培训零售中高级管理学员12万人，拥有零售会员客户8000多家，涉及购物中心、城市综合体、连锁超市、百货、连锁药店、家电、建材家居、便利店、网络购物、品牌专卖连锁等多种零售业态。同时，公司还拥有一系列成熟、系统的零售企业管理模式、运营经验，以及丰富的品牌商、零售商等招商资源库；与中国商业联合会、中国百货商业协会、日本野村综合研究所、北京工商大学、时代光华等业内知名机构组织结成长期战略合作伙伴。
章节目录
版权信息
自序
第一章 总部建设的大背景
第一节 为何建总部
（一）模式化的重点在零售企业总部
（二）总部建设对门店发展起决定作用
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
（四）要重视经营趋势和资本运作
（五）总部建设需要思考的问题
第二节 何时建总部
（一）多大规模的企业适合建总部
（二）3000万元到1亿元
（三）1亿元到5亿元
（四）5亿元到10亿元
第三节 值得零售业关注的新趋势
（一）总部管理系统升级换代
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中
（三）异地管理难
（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
第二章 高效总部的七大优势
第一节 优势一：突破人才匮乏瓶颈
（一）零售企业人才匮乏
（二）麦当劳和肯德基的用人观
（三）沃尔玛的人才观
（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈
第二节 优势二：有效控制人工成本
（一）“一高一低”的人工成本模式
（二）总部和门店的人工成本
（三）沃尔玛和家乐福的人工成本
第三节 优势三：有利于标准的制定及执行
（一）标准化程度越高，做事越简单
（二）人力资源的标准化
（三）没有总部，就没有标准化
第四节 优势四：有利于发挥信息系统的威力
（一）什么是信息系统
（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统
第五节 优势五：有利于开展系统化的大培训
（一）培养人的能力有多高，企业就能走多远
（二）培训为何没效果
（三）培训必须有强大的总部支持
第六节 优势六：有利于塑造企业文化
第七节 优势七：资源的整合及专业优势的发挥
（一）总部是一个资源整合器
（二）发挥专业优势
第三章 不同业态的组织架构
第一节 大卖场总部架构
（一）营运部
（二）采购部（或称商品部）
（三）防损部
（四）拓展部（或称发展部）
（五）人力资源部
（六）总经办（或称综合管理办公室）
（七）财务部
（八）信息部
（九）招商部
（十）企划部（或称市场部）
（十一）审计部
第二节 标超和便利店的总部架构
（一）标超、综超总部架构
（二）微超+便利店总部架构
第三节 超市+百货混合的总部架构
（一）商品部应分开
（二）中外百货业态对比
（三）实践经验分享
第四节 大卖场+标超+便利店的总部架构
（一）方式一
（二）方式二
（三）实践经验分享
第五节 家电连锁的总部架构
（一）家电连锁的总部架构
（二）各类总部的对比
第四章 总部建设的经验值分享
第一节 总部的人员编制
（一）采购部
（二）信息部
（三）财务部
（四）营运部
（五）企划部
（六）配送中心
（七）发展部或拓展部
（八）招商部
（九）其他部门
第二节 门店的人员编制
（一）核心计算思路及分析
（二）收银人员
（三）防损人员
（四）收货人员
（五）管理人员和非管理人员
（六）业务人员和二线人员
（七）保洁人员
（八）财务人员
（九）信息人员
（十）客服人员
（十一）维修人员
（十二）行政人员
第五章 总部建设中的八大热点问题
第一节 热点一：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
（二）沃尔玛后来者居上
（三）沃尔玛收购好又多
第二节 热点二：从采购部到商品部
（一）从打价格战到品类管理
（二）商品部参与库存管理
（三）自有品牌的开发
（四）标准排名设计管理
第三节 热点三：招商部越来越重要
（一）招商部的基本工作内容
（二）招商部为什么很重要
第四节 热点四：配送中心
（一）配送中心什么时候做
（二）配送中心应该归属于哪个部门
（三）能不能独立出去
（四）半径超过200公里就要建配送中心
第五节 热点五：关于地区采购的思考
（一）不得不进行地区采购
（二）采购人员的编制
（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系
第六节 热点六：企划部的归属
（一）从美工部到市场部
（二）企划部应该归属于哪儿
（三）企划部要实现自我提升
第七节 热点七：培训功能日益放大
（一）培训能解决零售人才缺口问题
（二）培训的内部管理和传播功能
（三）零售企业培训中的问题
（四）可借鉴的案例
（五）培训预算多少合适
第八节 热点八：数据分析迫在眉睫
（一）数据分析越来越重要
（二）数据分析工作应该归属哪个部门
第六章 总部对门店的监管
第一节 门店管理部的功能
（一）业务督导
（二）生鲜督导
（三）防损督导
第二节 人力资源部如何监管门店
（一）三个维度面监管门店
（二）如何加强人力资源部的管理能力
（三）如何解决招聘难题
第三节 总部如何控制腐败
（一）门店没有“一分钱”额外收入
（二）不定期进行内部审计
第四节 财务部如何管控门店
（一）具体职能
（二）一切为了销售
（三）总部和门店的关系
第七章 构建强大总部的七大要点
第一节 要点一：实施标准化管理
（一）不做标准化“死路一条”
（二）标准化难在执行
（三）职能部门业务化、数字化
第二节 要点二：稽查体系的建立
（一）稽查体系的内容
（二）经验分享：督导
（三）经验分享：人力资源和业务的稽查
第三节 要点三：绩效考核
（一）绩效考核的作用
（二）商品部如何考核
（三）立标准
第四节 要点四：平衡制约
（一）门店功能要尽量简化
（二）品类管理部可以制约采购部
（三）排面部也可监控商品部
（四）商品部内部进行轮岗
第五节 要点五和要点六：信息系统和人工成本
（一）信息系统的重要性
（二）人工成本控制
第六节 要点七：企业文化及公司领军人物综合素质
（一）领军人物和总部的关系
（二）人员流失的一个重要因素
附录 2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书
前言
结论一
结论二
结论三
结论四
结论五
结论六
结论七
结论八
结论九
结论十
结论十一
结论十二
总部有多强大，门店就能走多远是2014年由企业管理出版社出版,作者IBMG国际商业管理集团。
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