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华为大学运营与人才培养实践解读。
内容简介
本书为读者打开了一扇全方位认识华为人才培养体系的窗口，从培训理念与定位、培训组织与职责、多样化的培训方式、新员工转身计划、职业成长解决方案、管理干部的培养与使用、继任管理与人才转身、业务发展与人才需求、营造组织学习氛围9个方面，对华为大学的运营与人才培养实践进行了深入浅出的解读。
本书可以作为学习型组织建设、内训师培养、培训课程体系搭建的参考用书，也可以作为人力资源工作者、企业大学管理者的学习用书。
作者简介
作者孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入国家“一带一路”战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
章节目录
版权信息
内容简介
作者简介
前言
第1章 培训理念与定位
1.1 华为培训的发展历程
1.1.1 创建初期，探索中的培训管理
1.1.2 构建培训体系，走向职业化管理
1.1.3 成立华为大学，系统化运作
1.2 华为的培训理念
1.2.1 用优秀的人培养更优秀的人
1.2.2 从实践中来，到实践中去
1.2.3 坚持结果导向，输出价值
1.2.4 赋能活动向艰苦地区和一线倾斜
1.3 华为大学的培训定位
1.3.1 推动企业经营战略迈向成功
1.3.2 培养专业技术人才和国际化管理人才
1.3.3 服务客户和供应商，为产业链培养人才
1.4 华为大学的培训任务
1.4.1 成为后备人才和干部队伍培养基地
1.4.2 宣传统一的企业文化、价值观和行为准则
1.4.3 持续赋能，促进人才发展和人力资本增值
1.4.4 引入先进管理理念，促进组织变革和管理进步
第2章 培训组织与职责
2.1 华为的培训职责分工
2.1.1 人力资源部的培训职责与任务
2.1.2 华为大学的培训职责与任务
2.1.3 业务部门的培训职责与任务
2.2 华为大学的组织结构
2.2.1 华为大学的组织结构
2.2.2 华为大学内部职责分工与管理
2.2.3 员工培训与人力资源战略管理的融合
2.3 华为大学的培训运作模式
2.3.1 基于业务和管理实践的需求
2.3.2 整合内外部资源进行师资建设
2.3.3 多形式地服务内外部客户
2.4 华为大学的师资队伍建设
2.4.1 不断吸纳具有成功实践经验者
2.4.2 当好华为大学讲师，走向高阶岗位
2.4.3 华为大学讲师的分级管理和考核
2.5 华为培训课程的组织与开发
2.5.1 遵循企业学习和成人学习的规律
2.5.2 培训需求调研，聚焦核心能力建设
2.5.3 华为大学主导，打造课程体系
2.6 华为的培训效果评估
2.6.1 强化满意度，关注学员的课程体验和反馈
2.6.2 注重实效，检查和测试培训的学习效果
2.6.3 跟踪调查，了解学员在实际工作中的技能应用情况
第3章 多样化的培训方式
3.1 强调日常学习与积累
3.1.1 深入实践，总结经验
3.1.2 多读书，多与人交流
3.1.3 提倡向导师和榜样学习
3.1.4 主动参加考评与认证项目
3.2 面对面授课与互动学习
3.2.1 讲授式教学，传播知识
3.2.2 角色扮演，提高员工行为技能
3.2.3 沙盘演练，模拟真实的管理情境
3.3 打造多样化的交流场景
3.3.1 开展多样化的学习研讨活动
3.3.2 对典型案例进行研讨与演练
3.3.3 推广项目复盘，持续改善
3.4 建设自主学习IT系统
3.4.1 借助IT系统管理培训需求
3.4.2 建立网络化的学习资源库
3.4.3 用电子化培训改善学习方式
3.5 经验沉淀与管理系统支持
3.5.1 岗位经验内化，建立案例库
3.5.2 实施电子绩效支持系统
3.5.3 打造优质的在线学习平台
第4章 新员工转身计划
4.1 新员工入职引导与岗前培训
4.1.1 跟踪拟录用员工入职前情况
4.1.2 导入文化、价值观和制度
4.1.3 进行通用知识与技能的培训
4.2 新员工岗位学习与实践
4.2.1 明确个人工作职责与任务
4.2.2 不同部门专业知识与技能训练
4.2.3 投入一线实战，快速提升能力
4.3 新员工转正综合评价
4.3.1 通过转正答辩检验员工能力
4.3.2 积极沟通，帮助员工进行改善
4.4 推行导师制，提升新员工素质
4.4.1 关注新员工的思想动向
4.4.2 导师制，把能力传授给新人
4.4.3 为新员工提供精细化辅导
4.5 做好氛围建设，帮助新员工成长
4.5.1 让新员工接受有挑战性的任务
4.5.2 及时激励，激发新员工斗志
4.5.3 重视新员工的长远职业发展
第5章 职业成长解决方案
5.1 培训双通道设计与员工成长
5.1.1 基于素质模型进行职业成长管理
5.1.2 让培训与员工职业发展双通道契合
5.1.3 针对员工职业发展双通道的培训分工
5.2 任职资格培训与技能提升
5.2.1 建立基于能力发展的任职资格管理体系
5.2.2 用任职资格驱动员工职业生涯规划
5.2.3 基于任职资格标准建立培训课程体系
5.3 绩效目标管理与个人成长计划
5.3.1 向下赋能，提出期望
5.3.2 给予员工积极的评价和反馈
5.3.3 找出改进点，制订个人成长计划
5.4 内部人力资源的流动管理
5.4.1 为人才流动提供制度保障
5.4.2 坚持岗位轮换，优化人才结构
5.4.3 建立内部人才市场机制，使人才有序流动
5.5 通过战略预备队向人才赋能
5.5.1 “金种子”训战，四面八方产粮
5.5.2 从培养“士兵”转向培养“将军”
5.5.3 立足于实战进行赋能训练
第6章 管理干部的培养与使用
6.1 干部人才的选拔标准
6.1.1 先选拔，再培养
6.1.2 培养和选拔标准
6.1.3 成长与发展四象限
6.2 领导力素质与能力结构
6.2.1 发展个人的能力
6.2.2 发展组织的能力
6.2.3 发展客户的能力
6.3 管理干部的培养与发展
6.3.1 帮助管理者认清自身角色
6.3.2 提供职业经理人系列培训
6.3.3 提倡业务能力的再学习
6.4 从战略执行到市场检验
6.4.1 管理者要能充分地理解战略
6.4.2 严格按照计划执行组织战略
6.4.3 用市场结果检验管理者的能力
6.5 管理干部的使用与优化
6.5.1 干部要走“之”字形成长道路
6.5.2 干部的任用、监管与考核
6.5.3 干部队伍的优化与退出机制
6.6 组织高级管理研讨班
6.6.1 研讨与交流，碰撞出思想的火花
6.6.2 开设哲学课程，提升思想觉悟
第7章 继任管理与人才转身
7.1 找到合格的继任人
7.1.1 明确继任候选人的选拔标准
7.1.2 采用科学方法对人才能力进行评估
7.1.3 进行人才盘点，建立“继任人才库”
7.2 发展继任人，做好角色准备
7.2.1 建立继任者培训与开发档案
7.2.2 找准继任人的驱动力
7.2.3 发展继任人的关键能力
7.3 将合适的人放在合适的岗位上
7.3.1 根据岗位胜任力模型匹配人才
7.3.2 给予人才适当的发展机会
7.3.3 与战略匹配，做到人尽其才
7.4 确保继任领导成功转型
7.4.1 帮助继任领导识别转型需求
7.4.2 提供及时的反馈信息
7.4.3 新上岗干部“90天”转身计划
7.5 与业务部门一起做好继任计划
7.5.1 识别各业务单元的关键岗位
7.5.2 明确各关键岗位的继任梯队
7.5.3 制订高潜力者的培养计划
第8章 业务发展与人才需求
8.1 业务战略与人才管理
8.1.1 人力资源规划要支撑业务战略
8.1.2 以差异化人才管理机制支撑业务发展
8.1.3 根据业务发展调整人才配置
8.2 关键能力与人才差距
8.2.1 梳理当下的业务能力现状
8.2.2 预判未来的业务能力需求
8.2.3 对比现状与需求，发现人才能力差距
8.3 岗位获取与岗位内容
8.3.1 收集有关信息进行职位分析
8.3.2 明确关键岗位的内容要求
8.3.3 人才梯队建设与发展
8.4 聚焦业务，培养专家型人才
8.4.1 以业务战略牵引专家队伍建设
8.4.2 专家轮岗，培养全面型人才
8.4.3 成立专业委员会，牵引能力发展
第9章 营造组织学习氛围
9.1 解放思想，加强开放性
9.1.1 “炸开”金字塔顶端，与世界握手
9.1.2 面向未来，吸收多学科人才
9.1.3 以开放的心态吸收能量
9.2 专题学习，提升队伍素质
9.2.1 对照公司政策进行专题学习研讨
9.2.2 组织技术交流活动，提升能力
9.2.3 开展全员自主学习活动
9.3 从“人才我有”到“人才我用”
9.3.1 开放创新，不盲目追求“人才我有”
9.3.2 在人才与资源集中地，培养和使用人才
9.3.3 让专家在最佳时间做出最佳贡献
9.4 引进咨询，与咨询专家互动
9.4.1 引进世界先进的管理实践经验
9.4.2 对话专家，解决难题和困惑
参考文献
华为大学：用优秀的人培养更优秀的人是2019年由电子工业出版社出版,作者孙科柳。
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