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华为独特管理机制揭秘与流程型组织构建方法。
内容简介
以管理权为指挥权相分离的独特机制为基础，介绍华为如何将其演变成流程型组织的管理机制，以及这种机制对传统管理理论的突破，揭示华为管理先进性所在。此外，本书业给出流程型组织建设的基本方法和要领。本书的目标读者包括：（1）企业主、总经理；（2）企业管理人员，如人力资源、流程管理负责人等；（3）大学及学术机构管理学研究人员；（4）对华为管理感兴趣者。
章节目录
封面页
书名页
版权页
作者简介
内容简介
序一
序二
序三
序四
前言
引子 在“班长的战争”背后
目录
第一篇 组织再造——矫正企业管理的长短腿
第一章 又爱又恨的科层制
第一节 组织形式发展及科层制身影
第二节 企业成长中难以避免的长短腿
第二章 组织再造：不是创新，而是复兴
第一节 谁才是根本：流程再造vs组织再造？
第二节 组织再造的思路：两千年前的智慧
第三节 权力重构才能让流程回归
第四节 流程型组织及其优势
第五节 流程型组织与组织发展的关系
第三章 华为奇迹及背后的系列变革
第一节 学习IBM，不要问为什么
第二节 华为业务奇迹与组织流程变革的关系
第二篇 双向指挥系统——流程型组织的管理体系基石
第四章 科层制克星：管理职能与流程责任人
第一节 不可或缺的价值链与企业职能
第二节 基于价值链的职能部门设计及意义
第三节 将是将，帅是帅，流程责任人要分开
第四节 双重权力体系的复用关系
第五节 职能权力的发挥——“你的地盘我作主”
第六节 管理职能回归，科层体制让位
第五章 部门的活力靠基因
第一节 好的部门要“掺沙子”
第二节 继承流程基因的部门结构
第三节 岗位是死的，角色是活的
第四节 流程基因下的组织活力
第六章 流程的机制比形式更重要
第一节 流程型组织就是按项目运作吗？
第二节 没有流程，也要把业务做下去！
第三节 九头鸟如何做决策？
第四节 流程成文的原则
第五节 管理团队，不是议事机构
第六节 流程文化，永远合作的纽带
第三篇 “无生命”管理体系——企业管理的颠覆式升华
第七章 经典管理学的突破
第一节 现代人性对企业组织形态的呼唤
第二节 不是“90后”出了问题，而是管理者落伍了
第三节 IBM，教会华为爬树的猫
第四节 不可忽视的华为1998
第五节 华为公司的管理蓝图——流程成熟度目标
第六节 “无生命”组织对传统管理学的突破
第八章 计划职能：不拍领导的脑袋
第一节 管理者，能跳出“计划控制陷阱”吗？
第二节 三个臭皮匠，顶个诸葛亮
第三节 计划协同，我们来PK一下
第四节 经验沉淀与迭代发展
第九章 组织职能：阵型胜过盖世武功
第一节 组织羸弱，何以安身？
第二节 组织设计不是拍脑袋
第三节 矩阵化管理，科层制的权力被瓦解了
第四节 既要部门墙，也要跨部门协作
第十章 领导职能：不是当好火车头
第一节 火车头跑不过动车组
第二节 去中心化的群体决策
第三节 园丁式领导与管理
第四节 确定型决策让组织变“聪明”
第十一章 控制职能：后队变前队
第一节 事后难为诸葛亮
第二节 为共同目标拼死相救
第三节 自我批判？那是因为有利可图
第四节 控制工作减负是IT化的直接动力
第四篇 流程高速公路——大流程体系概述
第十二章 顶层设计好，执行烦恼少
第一节 华为为什么重点学习美式管理？
第二节 从高速到县道，流程有三个层次
第三节 大流程：三种变革大包圆儿
第十三章 理解大流程，建设可速成
第一节 企业变革的四个前提条件
第二节 大流程体系建设五步骤
第三节 榜样的力量：以点向面辐射的建设原则
第四节 以价值链为纲
第五节 主干要分明，管理有水平
第十四章 三驾马车行，共建流程型
第一节 三权分立，各尽其力
第二节 像产品一样开发流程
第三节 流程、IT与企业架构
第四节 流程监督的三重防火墙
第五节 流程推行——没有硝烟的战争
第六节 数据的价值
第七节 流程运营，让伙夫上前线
附加篇 流程型组织孕育——中小企业流程化运作
第十五章 中小企业的策略选择
第一节 中小企业的流程管理特点
第二节 以时间换空间
第三节 三思后行，减少试错
第十六章 中小企业流程化运作的要点
第一节 树立信仰，不做山大王
第二节 客户指挥，价值管理
第三节 甘当乌龟，赢在最后
第四节 合规经营，控制风险
第五节 不让雷锋吃亏，不让犹大逃脱
结束语 少将连长——继续进行的流程征途
参考文献
华为双向指挥系统-组织再造与流程化运作是2020年由清华大学出版社出版,作者习风。
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