编辑推荐
高管要尽量做大决策，才能一击即中，满盘皆活。
内容简介
深读德鲁克、提升管理认知已经成为所有企业家和管理者都应该做的一件事。本书将以作者对《管理的实践》理解和思考为基础，以时代视角对企业管理的理论和实践进行解读和描述。
本书不对原著进行逐字逐句地解读，而是以原著为核心，围绕企业管理者，尤其是高层管理者绕不开的十五个核心问题展开：
管理者和管理层的概念由来；管理的职能和背后的有什么样的人性假设；新技术给管理带来了什么；如何创建一家企业；企业的本质是什么；企业的事业法则和战略；如何理解目标管理和生产管理；股份公司的前世今生；如何对管理者的工作和绩效进行管理；怎样做好董事长、总经理和中高层干部；如何搭建企业的组织架构；从千万到百亿，企业凭什么能够成长；怎样对员工的工作和绩效进行管理；如何成为卓有成效的管理者；如何做好决策。
作者简介
作者王鹏，企业管理专家。中国人民大学工商管理硕士、原联想系资深经理，二十余年的团队管理经历和创业经历。
章节目录
版权信息
前言
第一章 管理者是赋予企业生命的角色
委内瑞拉的国营化灾难
管理者的素质是企业唯一拥有的有效优势
第二章 企业管理层的出现是个大事件
企业管理层的出现
管理层对于世界利害攸关
管理者、知识工作者、服务工作者、专业人员和蓝领工人
第三章 管理层体现了现代社会的基本精神
第四章 管理是实践，而不是一门精确的科学
笛卡尔机械论世界观的崩塌
管理既不是基础科学也不是应用科学
管理的科学性
第五章 管理学背后的人性假定
“计划管理”和“目标管理”
人性的管理学假设
如何根据人性进行管理
1.人性善恶和基本经济情况相关
2.人性善恶和工作性质无关
3.人性善恶与人的地位高低及教育程度无关
4.人性善恶与周边环境和制度环境密切相关
第六章 在管理者的头脑中挖出大油田、大煤矿
授权给一线的管理者，让听得见炮声的人来指挥战斗
管理者是企业最昂贵的资产
流血奔跑和阶级斗争
第七章 管理须兼顾“现在”和“未来”
第八章 新技术给管理带来了什么
未来的按钮工厂都不需要工人了，还需要管理吗
新技术会要求分权、弹性和自主管理
从金字塔变为网络连接
第九章 创立一家企业的故事
理查德·西尔斯的投机故事
创立企业四步走
褚橙的创业故事
西尔斯的新挑战
第十章 成功的同时，挑战就在眼前
沃尔玛用效率打赢西尔斯
大企业的“路径依赖”
顾客生活方式的转变导致利基市场的迁移
第十一章 创造需求之前，需求根本不存在
需求（want）是怎样被创造的
第十二章 利润只是一种会计假象，它是生存成本的递延
第十三章 我们的事业是什么，由顾客决定
环境假设：谁是我们的顾客
使命假设：我们带给顾客的价值是什么
能力假设：我们提供的产品和服务是什么
第十四章 两个人一起住能摊薄生活成本吗
多元化失败和成功的原因
喂饱机会、饿死难题
不要让昨天和明天住在一起
第十五章 我们的事业和我们的战略
德鲁克“事业理论”的简要阐释
真正有效的战略模式
1.有温度的核心理念
2.“长”出来（自下而上、自我涌现）的战略规划
3.上下同心的组织共识
4.有效的企业文化支撑
企业高管和领导力
第十六章 企业应该设定8个领域的绩效目标
目标管理的思想
1.不沉湎于过去、不纠结于现在，有计划地放弃
2.世界是不连续的，要站在未来看现在
3.主动设计和打造“仪表盘”才是目标管理
企业应该设立八个领域的绩效目标
1.市场地位
2.创新
3.生产力
4.实物和财力资源
5.获利能力
第十七章 不靠谱的直觉和预测未来的方法
直觉到底是什么
未来的预期：三类方法
预期的未来：大数据方法
第十八章 从源头理解生产系统
单件产品的生产系统
大规模生产方式
大规模定制生产方式
1.系统化地分析产品，构建定制模式
2.生产人员的意识和素质
3.数据驱动下的生产系统改造
自动化生产
第十九章 缺乏管理者是企业衰败的主因
管理者的产生
管理的力量首次大过资本的力量
福特汽车的第一次滑铁卢和重新崛起
管理者的“电量”决定企业前景
1.文化压制
2.管理者的折旧
3.管理者的脆弱
第二十章 股份公司的前世今生
股份公司和经济危机
所有权和经营权的分离
多边治理和“股东利益最大化”
股份公司的未来
第二十一章 对管理者的目标进行管理
仅仅做到专业化是不够的，要有共同的目标
企业目标和计划要全面提供给每一个管理者
“运动式”管理和自我控制
绩效管理的工具
第二十二章 对管理者的工作进行管理
管理者的五项基本任务
一名管理者应该管理几个人
一个团队应该有几个人
基层管理者和高层管理者
第二十三章 如何让普通人展现超凡的绩效
建立更高的绩效标准是组织精神的核心
通过六项实践打造企业精神
1.企业精神植根于道德，诚实正直的品格是首要因素
2.评估和考核每个员工的绩效，根据绩效进行及时反馈
3.建立公平合理的升迁制度
4.认可和成就非常重要，荣誉和声望也是很好的激励手段
5.把重点放在机会上，而不是放在问题上
6.重视人员决策、预留申诉渠道
第二十四章 领导力：让平凡人变得不平凡
第二十五章 怎么做好一个总经理
有哪些工作是总经理应该做的
打造最高层管理团队
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
第二十六章 怎么做好一个董事会
董事会到底应该管什么事
1.一个具有六个角色的监察结构
2.撤换未能取得杰出绩效的高层管理人员
3.一个“公众和社区关系”机构
董事会应该由什么样的人组成
国内企业的董事会治理
第二十七章 怎样才能培养出中高层干部
抱着成就员工的心态去带队伍
把齿轮变成发动机
建立分权制的组织模式
第二十八章 组织理论极简溯源
第二十九章 组织结构追随业务发展
关键领域梳理——活动、任务和流程分析
贡献分析
决策分析
关系分析
第三十章 为企业搭建最适合的组织架构
组织架构的三种主要模式
1.职能制的优劣势和适用环境
2.事业部制的优劣势和适用环境
3.团队制的优劣势和适用环境
组织架构的其他几种模式
1.矩阵制组织结构
2.横向型组织模式
3.动态网络组织结构
4.模拟分权制、系统结构
选择和定义企业的组织结构
关于职位设计的参考原则
1.在职位设计中，除了管理职责，必须要有专业工作
2.每一个岗位，尤其是管理岗位要有足够的施展空间
3.管理层年龄的平衡
4.不要执着“以岗定人”或者“以人定岗”
5.不要让职位具有某种气质
6.小心“寡妇制造者”职位
7.尽可能不要设助理/秘书职位，即使有，也要让它成为一个快速轮换的岗位
第三十一章 从千万到百亿，企业凭什么能够成长
大中小企业的规模怎么划分
小企业最需要关注的管理问题是战略问题
中型企业需要关注人才成长、管理提升和组织演化
大型企业最大的管理问题在于长久生存
从千万级企业成长为百亿级企业的秘诀
第三十二章 让员工成为“关键先生”
计件工资制
工作究竟是什么
塞氏企业的故事
释放员工的潜能，让员工成为关键先生
1.对员工提出高标准的工作要求
2.让员工自己做主
3.激发员工的动机
4.提供足够的相关信息给员工（透明化管理）
5.打造制度环境
第三十三章 人力资源部为什么毫无建树
把员工视为资本，给人力资源部正名
培养绩效文化从高层开始
人员的选拔和安置要用人所长
第三十四章 股权、利润和工资
不能只用股权来激励员工
利润分享计划中的利润是什么
强大的“共同体”利润分享计划
工资最高的时候成本最低
第三十五章 怎么管好基层经理
让基层经理拥有人事权
对基层经理提出更高的要求
第三十六章 应该如何管理专业人才
专业人员的贡献领域更窄、研究更精深
1.专业人员的贡献领域更窄
2.专业人员的研究更精深
对专业人员的管理认知和管理方式
1.用公司愿景（而非经营目标）来影响专业人员的目标
2.对专业人员提出要求，要求他们用各种方式让别人了解自己的工作
3.从招聘源头把关，而不仅是把人招进来之后加强管理
4.提供独立的升迁渠道和激励机制、管理模式
5.提出高要求，帮助专业人员在企业内外部都取得成功
第三十七章 卓有成效的管理者
时间管理
要事为先
1.目标聚焦
2.大刀阔斧地减少不必要的工作
3.把关注点转移到成果和外部世界
第三十八章 如何做好决策
谁来做决策
界定要决策的问题——问题到底是什么
在自己能够决定的最高层次思考问题
在没有“不同观点”的时候，不要做决策
日本决策模式：把行动的承诺包含在决策之中
结语： 抓住正在演化的未来
参考文献
为什么高管爱读德鲁克是2021年由博瑞森管理图书出版,作者王鹏。
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