编辑推荐
1.全世界战略研究先驱人物经典作品。
本书的作者理查德?鲁梅尔特从1966年开始从事“战略”研究，是全世界战略研究的开拓者之一，当时研究这一理论的人全世界不超过3个人。鲁梅尔特的份工作是美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”。后来任教于加州大学洛杉矶分校约翰?安德森管理学院、欧洲工商管理学院等著名商学院。本书作者在美国的军界、政界和商界拥有广泛的人脉和影响力。
2. 百度副总裁李叫兽精读5遍，并在不同场合反复推荐的书。
本书是百度副总裁李叫兽（李靖）精读5遍的书。李叫兽曾在其个人公众号，以及各种公开演讲中多次大力推荐本书。导致本书的二书在某宝等渠道被热炒到每本540元。
3.《金融时报》：年度商业图书。
本书出版后好评如潮，荣获“高盛与《金融时报》年度商业图书”获奖图书。《福布斯》《金融时报》《华盛顿邮报》《今日管理》《战略与经营》等主流媒体热议。伦敦商学院战略与国际管理学教授加里?哈梅尔、沃顿商学院管理系教授迈克尔?尤西姆高度评价。
内容简介
英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？
乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？
沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？
这些都是好战略在起作用。
《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。
战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：
1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；
2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；
3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。
作者简介
理查德?鲁梅尔特（Richard Rumelt）
加州大学洛杉矶分校约翰?安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。
曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”。
1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。
麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。
章节目录
推荐序1 李叫兽 ? VII
推荐序2 孙陶然
国外主流媒体、业内权威专家推荐? IX
引 言 好战略的力量? XI
征服各种挑战
第一部分 好战略与坏战略的差异
第 1 章
好战略可遇不可求
史蒂夫?乔布斯拯救苹果公司令人惊奇的商业法则“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略为什么“a计划” 会带来惊喜？
第 2 章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量发现沃尔玛的成功秘诀迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第 3 章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？ 怎么识别故作高深的伪装战略？ 为什么不能直面挑战即是坏战略？ 查德? 洛根的 20/20计划错把目标当战略
第 4 章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择魅力领导—变革型领导—模块战略之路空洞的愿景无法转化为好战略
第 5 章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合星巴克、 IBM案例分析福特的一致性战略措施罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略
第二部分 战略的力量之源
第 6 章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱皮埃尔? 瓦克怎样预测油荒和油价？ 7-11 的关注点以及勃兰登堡门哈罗德? 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第 7 章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ 一家地方商学院制定的近似目标直升机驾驶员集中精力并协调驾驶为什么不同组织间的近似目标不同？
第 8 章
强化环环相扣的系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统通用公司以及发展中国家的困境马尔科?蒂内利解释怎样破除链条困境宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章
运用设计的思维
公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队宝马的设计型号策略制订“旅行者” 号航天计划紧张预算和资源利用之间的讨价还价施乐公司的失败教训让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
第 10 章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、 高收益策略从政策到策略的回归特殊形式的政策和“焦点”
第 11 章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产意大利电信并购案的毒舌建议者良性的发展意味着什么
第 12 章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势雷斯尼克夫妇的接力经营是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ 造银机器之谜为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ 砌砖教会我们深化优势扩大迪士尼品牌的影响纯石榴汁掀起红色浪潮美国油田开采的阻隔机制
第 13 章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点让? 伯纳德? 列维， 推行结构性转变的领路人微处理器改变一切为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的战略转变过程中的路标《纽约时报》 未来的坎坷路
第 14 章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展美国电话电报公司的惯性现象及革新过程费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性利用拱状图说明登顿公司的现状美国通用汽车公
司内部的协调性
第 15 章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的英伟达公司开发的第一款产品以失败告终， 公司制定了新的策略推出新产品的周期长短不一， 结果也不同为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产
第三部分 像战略家一样思考
第 16 章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题如果一切已知， 推理方法足够对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡为什么美国人爱喝淡咖啡星巴克的垂直一体化经营
第 17 章
塑造战略思维和判断能力
15 年之后解开了当时的评论之谜弗雷德里克?泰勒让安德鲁?卡内基列目标清单具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见 tiVo与快速判定重新审视自己的思考方式使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组
第 18 章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ 可以想象的糟糕的企业结构 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ 内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴
好战略，坏战略是2017年由中信出版集团，中信出版社出版,作者[美]理查德?鲁梅尔特。
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