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本书教你只用“对话”轻松带出高绩效团队。
内容简介
本书作者结合多年的真实咨询案例，提出关于对话的4R法，带我们从最初的信任对话开始，走到人人为之负责的当责对话为止，真正做到“用对话突破团队协作障碍”，彻底提高团队检查问题、排除障碍、改善对话的能力。
章节目录
- 版权信息
- 版 权
- 版权声明
- 内容提要
- 作者简介
- 对本书的赞誉
- 译 者 序
- 前 言
- 致 谢
- 服务与支持
- 第一部分
- 第1章 逃离软件工厂
- 1.1 软件工厂中的劳作
- 1.1.1 隔间中的泰勒主义
- 1.1.2 软件危机
- 1.1.3 破局机器化生产思维
- 1.2 敏捷：基于确认的沟通
- 1.3 精益软件：为团队赋能
- 1.3.1 偷师丰田
- 1.3.2 授权是关键
- 1.4 DevOps：运维也是人
- 1.4.1 系统管理员站起来了！
- 1.4.2 尊重、信任与不指责
- 1.4.3 没有BOFH
- 1.5 逃离功能工厂
- 1.6 补充知识：Cynefin框架
- 第2章 改善你的对话
- 2.1 对话：人类的秘密武器
- 2.1.1 我们所特有的力量
- 2.1.2 为什么权力是有瑕疵的
- 2.2 从对话中学习
- 2.2.1 将对话用作调研工具
- 2.2.2 防御性推断与建设性推断：我们所做的与我们所说的
- 2.2.3 对话转型
- 2.3 补充知识：对话的类型
- 2.4 主角登场：4R法
- 2.5 对话分析
- 2.5.1 你将需要
- 2.5.2 第一步：记录你的对话
- 2.5.3 杰弗里与斯奎勒尔的对话
- 2.6 分析对话：反思、修订与角色扮演
- 2.6.1 诺伯特与奎因的实际对话内容
- 2.6.2 针对好奇心的反思：问题分数
- 2.6.3 对透明度的反思：未曾言明的想法与感受
- 2.6.4 反思模式：诱因、掩饰和本能反应
- 2.6.5 修订：创造更好的替代方案
- 2.6.6 角色扮演：练习产生更好的对话
- 2.7 对话案例
- 2.7.1 谭雅和凯：限制在制品
- 2.7.2 修订后的谭雅与凯的对话
- 2.8 结论时间：轮到你了
- 第二部分
- 第3章 信任对话
- 3.1 信任至上
- 3.2 内尔的信任故事
- 3.3 准备知识：展现弱势的一面
- 3.4 准备知识：具有可预测性
- 3.5 对话：基于确认的沟通
- 为基于确认的沟通评分
- 3.6 内尔的信任故事（续）
- 修订后的对话
- 3.7 信任对话案例
- 3.7.1 乌尔苏拉与开发团队：解释推断
- 3.7.2 乌尔苏拉与研发人员的对话
- 3.7.3 艾萨克和埃琳：对反馈感到惊讶
- 3.8 案例学习：信任拯救一切
- 3.8.1 高墙
- 3.8.2 交付与参与
- 3.8.3 信任对话
- 3.8.4 破墙而出的信任
- 3.9 结论时间：应用信任对话
- 第4章 恐惧对话
- 4.1 恐惧：与生俱来的品质
- 4.2 塔拉的恐惧故事
- 4.3 准备知识：异常行为合理化
- 4.4 准备知识：惯性思维破坏
- 4.4.1 腕上一瞥
- 4.4.2 Ⅰ型系统和Ⅱ型系统
- 4.4.3 打破Ⅰ型系统的想法
- 4.4.4 应用惯性思维破坏
- 4.4.5 为惯性思维破坏评分
- 4.5 对话：恐惧图表
- 4.6 塔拉的恐惧故事（续）
- 修订后的对话
- 4.7 恐惧对话案例
- 汤姆和工程师：对代码的恐惧
- 4.8 案例学习：战胜恐惧
- 4.8.1 一年两次大发布
- 4.8.2 找寻恐惧
- 4.8.3 笑容满面
- 4.9 结论时间：应用恐惧对话
- 第5章 动机对话
- 5.1 不要直接从动机开始
- 动机之前
- 5.2 博比的动机故事
- 博比与达赖厄斯的对话
- 5.3 准备知识：利益而非立场，宣扬附加探寻
- 5.3.1 利益而非立场
- 5.3.2 宣扬附加探寻
- 5.4 准备知识：联合设计
- 5.4.1 参与感很重要
- 5.4.2 做出更好的决定
- 5.4.3 为联合设计打分
- 5.4.4 不同形式的联合设计
- 5.5 对话：构建动机
- 5.6 博比的动机故事（续）
- 5.6.1 反思与修订
- 5.6.2 修订后的对话
- 5.7 动机对话案例
- 5.7.1 特雷莎与技术团队：选择聚焦点
- 5.7.2 特伦斯、巴里和维克托：改变产品方向
- 5.7.3 特伦斯、巴里以及维克托的对话
- 5.8 案例学习：坚持关注动机
- 5.8.1 知识的海洋
- 5.8.2 预期之外的挑战
- 5.8.3 得动机者得天下
- 5.9 结论时间：应用动机对话
- 第6章 承诺对话
- 6.1 屈从与承诺
- 6.2 曼迪的承诺故事
- 曼迪与研发人员的对话
- 6.3 准备知识：含义共识
- 为含义共识评分：共识分数
- 6.4 准备知识：系统骨架
- 补充知识：倾斜的滑块
- 6.5 对话：做出承诺
- 承诺对话中的拦路虎
- 6.6 曼迪的承诺故事（续）
- 6.6.1 反思与修订
- 6.6.2 修订后的对话
- 6.7 承诺对话案例
- 6.7.1 纳什与系统管理员：设计系统骨架
- 6.7.2 朱莉和埃里克：承诺使用新流程
- 6.8 案例学习：承诺的上下文
- 6.8.1 照他们说的做
- 6.8.2 再见，信息过滤器
- 6.8.3 未闻其声先得其解
- 6.9 结论时间：应用承诺对话
- 第7章 当责对话
- 7.1 谁该对此当责？
- 7.2 扩展知识：中世纪的“问责”
- 7.3 妮科尔的当责故事
- 妮科尔与博比的对话
- 7.4 准备知识：X理论与Y理论
- 7.4.1 两种不同的动机
- 7.4.2 剧本？领导力？
- 7.5 准备知识：定向机会主义
- 7.5.1 远离朴素实在论
- 7.5.2 通过简报来达成一致
- 7.5.3 通过回传简报巩固协议
- 7.5.4 为简报和回传简报打分
- 7.6 对话：主动向外告知意图
- 7.6.1 成功的信号
- 7.6.2 信任与核实
- 7.6.3 使用敏捷信息发射源
- 7.7 妮科尔的当责故事（续）
- 7.7.1 反思与修订
- 7.7.2 修订后的对话
- 7.8 当责对话案例
- 7.8.1 格雷丝与莉萨：找到更好的解决方案
- 7.8.2 安迪和韦恩：理解当下的适应性
- 7.8.3 安迪与韦恩的对话
- 7.9 案例学习：起死回生的交易
- 7.9.1 化不可能为可能
- 7.9.2 关键时刻
- 7.10 结论时间：应用当责对话
- 总结：如何保持学习
- 道阻且长
- 开启学习小组
- 纸上得来终觉浅
- 附 录
展开全部
改善对话：突破团队协作障碍是2022年由人民邮电出版社出版,作者[英] 道格拉斯·斯奎勒尔。
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