在企业发展的至暗时刻，华为是如何想、如何做的；
《华为基本法》起草组组长彭剑锋教授等专家学者诚挚推荐；
学华为智慧，做好自己的企业。
17年华为战略部门一线实战经验总结，历时4年思考打磨的重量级作品；系统化地呈现困境中转型的全套落地执行方法。
从产品开发到流程管理，从市场策略到商业模式，从制度建设到团队打造，
学习关键战略决策的华为模式，系统掌握在困境中转型的实战方法。
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编辑推荐
本书是华为一线管理者的创新管理哲学，作者深度解密华为如何从单兵作战变为团队作战，还原一线呼唤炮火背后的组织模式。
内容简介
《班长的战争：华为一线管理者实战指南》是对任正非和华为所倡导的“班长战争”的实践解读。军人出身的任正非善于从军事领域吸取管理经验，他从信息化的现代战争中悟出华为未来的作战方式“班长的战争”。就是要求“班长”在前线发挥主导作用，让清楚市场形势的人决策，提高组织的反应速度，快速抓住机会，取得成果。全书从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理和改善与优化八个方面系统阐述了华为“班长战争”的逻辑，以及华为基层干部在一线是怎么带好团队，以及如何呼唤炮火，牵引资源进行规模作战的。读者不仅可以从中学到华为一线干部独特的管理方式，还能够领受华为教父任正非是如何将自己的意志品质传承至一线的。本书可供基层管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训、中基层培训的教材。
章节目录
- 班长的战争：华为一线管理者实战指南
- 前折页
- 书名页
- 版权页
- 业内诚意推荐
- 前言
- 目录
- 第1章 精兵组织
- 1.1 贴近客户，捕捉市场机会
- 积极响应客户提出的需求
- 主动发现和满足客户未表达的需求
- 服务上比客户想得更多一些
- 1.2 带领项目组深入市场末端
- 随时变化阵型应对不确定性的事
- 发挥班长在前线的主导作用
- 向客户提供一个一致的归口
- 1.3 承担一线指挥的战术职能
- 发现机会点，呼叫炮火支援
- 在授权范围内灵活指挥作战
- 独立对项目经营活动负责
- 1.4 拉动后方，引发任务式管理
- 业务拉动，去行政化管理
- 打通部门墙，促进跨部门合作
- 抓短板，向管理要效益
- 1.5 快速适应新角色，服务团队
- 班长首先是管理者，在实战中成长
- 激发一线多打粮，公司和个人双发展
- 能够为了公司利益牺牲个人利益
- 第2章 目标管理
- 2.1 在市场驱动下创造价值
- 以虔诚的态度对待客户
- 迎难而上，为客户承受枪林弹雨
- 不断为客户创造长期价值
- 2.2 一切行动要以目标为导向
- 目标明确，行动才有效
- 员工目标要与公司目标一致
- 以组织绩效目标牵引个人目标
- 2.3 反复论证，把计划做准确
- 计划管理要先纸上谈兵
- 以踏实的工作精神做计划
- 工作计划的设定要讲方法
- 2.4 明确任务安排，落实责任
- 细化目标任务，明确分工
- 人员安排方面要有预瞻性
- 落实每个成员的目标责任
- 2.5 协调人、财、物，保障执行
- 多协调，确保前后方需求一致
- 资源要素，保障行动力
- 为员工提供良好的工作环境
- 第3章 导师角色
- 3.1 传承公司文化和价值观
- 以身作则，感召团队成员
- 让员工亲眼看到奋斗的回报
- 宣传加实践，内化成员认识
- 3.2 主动给予员工思想关怀
- 开展心理辅导，缓解压力
- 平衡好员工的工作与生活
- 业务之余，组织文娱活动
- 3.3 鼓励员工多思考、多学习
- 自主解决工作中的难题
- 学会多思考，思而后行
- 学习的路上要踏踏实实
- 3.4 提高员工的综合能力
- 辅导员工工作技能，防患于未然
- 分享经验与知识，培养一专多能的人才
- 根据员工特点，规划发展方向
- 3.5 用“导师制”帮助新人适应工作
- 让导师解决新人的个性化问题
- 帮助新人应对困难，树立信心
- 一帮一，快速提高新人水平
- 第4章 激励与沟通
- 4.1 给予信任，让员工能干、敢干
- 信任员工，成就员工
- 敢于授权，让员工放心大胆地干
- 授权后，还要监管到位
- 4.2 激发团队的“战斗”气氛
- 重视对员工的人文关怀
- 以内部“比武”刺激成员进步
- 4.3 营造轻松的内部沟通环境
- 理解他人，实现双向沟通
- 鼓励员工积极表达自己的意见
- 敢于批评员工的错误
- 4.4 积极协调，建立融洽的合作关系
- 取长补短，发挥各自优势
- 合作讨论，加快工作进度
- 鼓励成员积极施援与求助
- 4.5 预防和化解团队内的冲突
- 必须确保内部竞争是有序的
- 主动沟通，消化不良情绪
- 引导不同类型的员工团队合作
- 第5章 规范作业
- 5.1 优化流程，提高作业效率
- 弄清楚流程对效率的影响
- 寻求对既有工作流程的改变
- 去除流程中的重复、多余的环节
- 5.2 推行工作标准，一次把事做对
- 做正确的事，正确地做事
- 遵从流程，建立工作标准
- 实施规范化和标准化管理
- 5.3 贯彻流程责任制，杜绝例外
- 明确内部前后端的流程责任
- 主管是流程的第一责任人
- 员工出了问题要及时问责
- 5.4 让流程文化融入团队日常行为
- 低效的背后是对规则的践踏
- 用制度强化员工的遵从行为
- 在实战中培育员工的责任心
- 5.5 引导下属高质量地工作
- 干一行，爱一行，专一行
- 在质量面前不讨价还价
- 传递压力，激发员工潜能
- 第6章 过程督导
- 6.1 以成果为导向紧抓执行
- 工作中快速调整，找准切入点
- 专注于团队的关键绩效区间
- 不在无法改变的事上纠缠
- 6.2 厘清并明确任务关键节点
- 与员工一同探讨，达成一致
- 从核心需求中梳理关键节点
- 实现关键节点的可视化管理
- 6.3 强化工作节奏，保障工作进度
- 工作要有节奏，才更有效果
- 分清事情的轻重缓急，做重要的事
- 强化时间管理，提升工作效率
- 6.4 督促离开舒适区，持续艰苦奋斗
- 适时改变，跳出业务舒适区
- 对待员工要能拉得下情面
- 6.5 用过程检查对进度实施全程监控
- 把握全局，紧盯项目执行
- 检查和反馈下属工作情况
- 确保每项工作都要完成闭环
- 第7章 绩效管理
- 7.1 公平、公正地评价员工
- 考核员工要看结果、看贡献
- 让工作的相关者评价考核对象
- 打破平衡，拉开员工间差距
- 7.2 利用好“绩效沟通”
- 认可下属贡献，也要指出问题
- 引导员工正确对待绩效结果
- 掌握一定的灰度，达成一致对话
- 7.3 辅导下属提升绩效水平
- 鼓励下属持续不断地改进工作
- 为优秀员工设置挑战性目标
- 为下属选择个性化的培训方式
- 7.4 按贡献大小进行奖励和惩罚
- 让面向客户的贡献者“升官发财”
- 兑现对员工个人发展的承诺
- 惩罚既要讲原则，也要讲方法
- 7.5 总结经验教训，及时汇报
- 做好绩效总结，巩固成果
- 将成果用于工作优化之中
- 向上级单位做述职报告
- 第8章 改善与优化
- 8.1 打造具有自我批判精神的团队
- 鼓励员工要敢于自我批判
- 开好团队的自我批判会
- 8.2 受挫时，也是出成绩的时候
- 从泥坑里爬出来的就是圣人
- 勇于实践，勇于犯错，善于反思
- 宽容下属所犯的错误
- 8.3 带领团队不断清零，不断超越
- 从“零”起飞，挑战不可能
- 每天都要进步，每天都要学习
- 烧不死的鸟就是凤凰
- 8.4 鼓励团队成员开展改进活动
- 小改进，大奖励，大改进只鼓励
- 在内部树立全员改善意识
- 结果并非终结，坚持持续改进
- 参考文献
- 后折页
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班长的战争：华为一线管理者实战指南是2018年由机械工业出版社出版,作者丁伟华。
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