本书是华为一线管理者的创新管理哲学，作者深度解密华为如何从单兵作战变为团队作战，还原一线呼唤炮火背后的组织模式。
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章节目录
- 封面
- 书名页
- 版权页
- 业内诚意推荐
- 前言
- 目录
- 第1章 激发个体创造力
- 1.1 华为高速成长的背后
- 1.1.1 企业家最大的自私是无私
- 1.1.2 华为与知识分子共创、共享
- 1.1.3 用价值分配牵引价值创造
- 1.2 有欲而刚：管理就是管欲望
- 1.2.1 任正非：人性管理大师
- 1.2.2 变革从尊重人性需求开始
- 1.2.3 奋斗的背后是希望和快乐
- 1.3 个体奋斗与组织成功的关系
- 1.3.1 越与员工分享，公司越成功
- 1.3.2 个体价值的实现依赖于组织
- 1.3.3 拼命奋斗是成功者普遍的现象
- 1.4 以奋斗者为本的物质激励
- 1.4.1 高工资是第一推动力
- 1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”
- 1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制
- 1.5 拉开差距，激活个体
- 1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇
- 1.5.2 按价值贡献，拉开人才之间的差距
- 1.6 获取分享制的管理思考
- 1.6.1 华为自下而上的获取分享
- 1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论
- 第2章 构建企业价值链
- 2.1 围绕公司的愿景和使命
- 2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起
- 2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗
- 2.2 推行高绩效导向的企业文化
- 2.2.1 人力资本优先于财务资本增长
- 2.2.2 企业的机制是利益机制
- 2.2.3 用精神文明约束物质文明
- 2.3 打造价值创造、评价和分配体系
- 2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式
- 2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在
- 2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配
- 2.4 以客户为中心，实现商业成功
- 2.4.1 替客户创造价值，帮助客户成长
- 2.4.2 组织绩效产出，从客户的问题切入
- 2.4.3 树立“工程商人”思维，实现个人绩效
- 2.5 以结果为导向，导向冲锋
- 2.5.1 从创造价值的角度来考核评价
- 2.5.2 组织目标的实现，是价值分配的前提
- 2.5.3 全面推行干部考核与员工计量工作制
- 2.6 以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏
- 2.6.1 干部晋升全凭贡献
- 2.6.2 及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者
- 2.6.3 员工报酬和待遇要像业务一样聚焦
- 2.7 通过机会牵引，推动企业持续发展
- 2.7.1 机会牵引人才，让人才脱颖而出
- 2.7.2 人才牵引技术，技术牵引产品
- 2.7.3 产品牵引出更多机会
- 第3章 以组织绩效为导引
- 3.1 组织经营活动需要有效的管理
- 3.1.1 依靠优良管理实现绩效组织的高绩效
- 3.1.2 组织管理：做具体业务管理，而非原则管理
- 3.1.3 组织的经营决策要对准市场机会展开
- 3.2 明确企业战略，打造有价值的组织
- 3.2.1 清晰的方向：使命、愿景和战略
- 3.2.2 持续洞察市场，识别新的战略机会
- 3.2.3 明确未来和当下的战略目标
- 3.3 用高绩效牵引组织做出正确行动
- 3.3.1 抓住关键成功要素，实施业务设计
- 3.3.2 用文化与氛围贯彻组织执行力
- 3.3.3 用正确的作战方法贯彻组织战略
- 3.4 基于价值和回报考量业务设计
- 3.4.1 优先选择高价值的客户和市场
- 3.4.2 业务活动要以利润为中心
- 3.4.3 开放周边，共同创造、共同分享
- 3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理
- 3.5.1 战略重点工作的执行要监控到位
- 3.5.2 根据绩效评估结果，激励组织创造价值
- 3.6 个人绩效，落地战略目标
- 3.6.1 个人绩效要匹配组织绩效
- 3.6.2 做好过程督导，保障组织绩效
- 3.6.3 绩效结果要贡献于组织的战略目标
- 第4章 构建能力评价体系
- 4.1 认同和贯彻华为价值观
- 4.1.1 用华为价值观引导奋斗方向
- 4.1.2 以践诺言，贯彻公司的价值观
- 4.1.3 遵守商业行为底线，不贪污、不腐败
- 4.2 构建人才能力管理机制
- 4.2.1 用人观：“萝卜”与“坑”
- 4.2.2 构建任职资格体系
- 4.3 职位分析与岗位评估
- 4.3.1 从职位分析到职类划分
- 4.3.2 实施职位评估，输出职位等级
- 4.3.3 优化岗位配置模型，匹配任职资格
- 4.4 基于任职资格考察人才能力
- 4.4.1 从官本位到引入任职资格体系
- 4.4.2 人才管理，一律看本人的实际才能
- 4.4.3 持续优化科学管理方法和评价体系
- 4.5 用关键事件考核干部
- 4.5.1 按承担责任、能力、贡献来考核干部
- 4.5.2 构建关键事件过程行为评价制度
- 4.5.3 干部是公司资源，自上而下统一管理
- 4.6 采用“作战记录”完善能力评价
- 4.6.1 能力评价也要看“军功”
- 4.6.2 扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献
- 4.6.3 作战记录与任职资格并行
- 第5章 构建业绩评价体系
- 5.1 效率优先，兼顾公平
- 5.1.1 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则
- 5.1.2 根据层级与职能分层考核
- 5.1.3 绝对的公平是没有的，但机会均等
- 5.2 以责任结果为导向的考核机制
- 5.2.1 用成果贡献作为价值的衡量标准
- 5.2.2 不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动
- 5.2.3 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点
- 5.3 组织绩效与个体绩效的关系
- 5.3.1 将个人绩效与团队绩效捆绑
- 5.3.2 中、基层员工个人绩效测评
- 5.3.3 战略贡献也纳入业绩评价范畴
- 5.4 打破平均主义，构建差异化
- 5.4.1 平均主义思维与熵死
- 5.4.2 在人力资源政策上主动打破平衡
- 5.4.3 价值分配根据贡献动态调整
- 5.5 合理评价专注长期目标的行为
- 5.5.1 早期多维度定工资、奖金和股权
- 5.5.2 不因暂时的产品成败“论英雄”
- 第6章 落实获取分享制
- 6.1 立足于人性需求的激励机制
- 6.1.1 激励的原点要从员工的动机出发
- 6.1.2 将激励所涉的原理工作场景化
- 6.1.3 结合公司战略确定激励原则
- 6.2 贡献者定当得到合理回报
- 6.2.1 薪酬是个人和组织之间的心理契约
- 6.2.2 钱给多了，不是人才也变成了人才
- 6.2.3 华为薪酬包结构、薪酬定位与调整
- 6.3 员工持股制：财聚人散，财散人聚
- 6.3.1 员工持股计划
- 6.3.2 工资是成本，要用利润分红捆绑员工
- 6.3.3 华为员工持股计划的演变
- 6.4 “三优先三鼓励”：强化机会牵引
- 6.4.1 用机制牵引人才不断奋斗
- 6.4.2 从铁的奋斗洪流中选拔干部
- 6.4.3 鼓励干部和员工到一线去
- 6.5 在最佳贡献时间段，给予最佳回报
- 6.5.1 让“拉车人”比“坐车人”拿得多
- 6.5.2 报酬要有升，也要有降
- 6.6 通过价值分配营造公平的氛围
- 6.6.1 价值分配要给新人一种公平感
- 6.6.2 主动退下来，给新进“奋斗者”更多机会
- 6.6.3 让人人都能分享到公司成长的收益
- 第7章 给火车头加满油
- 7.1 坚持多做贡献多回报的原则
- 7.1.1 奖金管理的政策要导向冲锋
- 7.1.2 及时奖励，驱动人人成为奋斗者
- 7.1.3 激励中要抓住骨干员工和高绩效员工
- 7.2 让面向客户的贡献者“升官发财”
- 7.2.1 多劳者、贡献者则“发财”
- 7.2.2 提拔持续为客户创造价值的贡献者
- 7.2.3 奖励有战略眼光和贡献的团队及成员
- 7.3 让20%的关键员工成为事业共同体
- 7.3.1 20%的员工决定80%的产出
- 7.3.2 让20%的核心骨干成为事业共同体成员
- 7.3.3 绩效前25%的人可被选拔为干部
- 7.4 基层员工也要获得有竞争力的薪酬
- 7.4.1 价值分配要照顾到公司的每个角落
- 7.4.2 给应届生开出高于行业水平的薪酬
- 7.4.3 让“平凡”岗位发生“不平凡”改变
- 7.5 福利待遇持续向奋斗者倾斜
- 7.5.1 重视员工的福利保障
- 7.5.2 制定多元化的福利分配方式
- 第8章 强化信任与归属感
- 8.1 融合团队文化，形成共同体
- 8.1.1 人人都要参与群体奋斗
- 8.1.2 华为要凝聚不同背景的人
- 8.1.3 共同创造，共同分享胜利果实
- 8.2 组织对干部和员工要有人文关怀
- 8.2.1 真诚而不打折扣的沟通与关怀
- 8.2.2 为下属解决遇到的各种难题
- 8.2.3 尊重知识、尊重个性
- 8.3 开展各类活动，丰富组织生活
- 8.3.1 组织员工及家属休假旅行
- 8.3.2 开展有意义的纪念活动
- 8.3.3 从艰苦的环境中找到快乐
- 8.4 敢于表彰，让“遍地英雄下夕烟”
- 8.4.1 把英雄的盘子画大，敢于表彰
- 8.4.2 把最高荣誉颁给有大贡献的人
- 8.4.3 凡是艰苦奋斗的都要表彰
- 8.5 规则与秩序内，包容个性，褒奖英雄
- 8.5.1 欣赏优点，包容差异性
- 8.5.2 宽容，是走向成功之道
- 8.5.3 在不断“试错”中成长为英雄
- 8.6 用体验与成长提高员工的自我效能感
- 8.6.1 提高员工的自我效能感
- 8.6.2 挑战自己，承担更大的责任
- 8.6.3 面对困境，主动做出恰当的选择
- 8.7 建立舒适的生活与工作环境
- 8.7.1 出征海外，让家属随行
- 8.7.2 建设一流的生活保障设施
- 8.7.3 打造国际化的办公环境
- 第9章 人才发展与机会
- 9.1 人才管理的混沌与激进
- 9.1.1 人你去找，事你去干
- 9.1.2 听任“游击队长”自由发挥
- 9.1.3 激进的干部“归零”运动
- 9.2 “饿狼逼饱狼”：让人才脱颖而出
- 9.2.1 公司要养的是狼，要杀猪给狼吃
- 9.2.2 竞争上岗，逼着你更优秀
- 9.3 通过轮岗锻炼和培养复合型人才
- 9.3.1 从“一专多能”到“多专多能”
- 9.3.2 定期轮换保障组织活力
- 9.3.3 换岗是为了促进员工个人发展
- 9.4 晋升与降格：推行能上能下的晋升制度
- 9.4.1 干部要走“之”字形成长道路
- 9.4.2 能上能下，用磨炼让员工成为强者
- 9.4.3 通过下放管理来检测和激发干部的能力
- 9.5 推行赛马文化，人才要主动冒出来
- 9.5.1 学习和进步是自己的责任，不是组织的责任
- 9.5.2 公司“不培养”人才，只选拔人才
- 9.5.3 要当少将就要拿出能当少将的条件来
- 9.6 把最佳贡献时间段的员工配置到最佳岗位
- 9.6.1 把合适的员工放到合适的岗位
- 9.6.2 发挥员工优势，充分创造价值
- 9.6.3 给努力和负责的员工多一些机会
- 9.7 开放职业通道，提供“做将军”的机会
- 9.7.1 开放职业通道，拓宽员工发展路径
- 9.7.2 将军是打仗打出来的
- 9.7.3 干一行、爱一行，成为一个领域的专家
- 参考文献
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获取分享制：华为奋斗者的价值链管理是2018年由机械工业出版社出版,作者丁伟华 陈金心 著。
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