本书结合中国汽车产品研发的应用管理实践，阐述了汽车研发管理在整个汽车研发过程中的作用和地位，介绍了汽车企业确定项目管理思路的方法，以及如何进行汽车产品项目策划和实施控制管理目标...
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内容简介
《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历，分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块，是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。
随着行业的发展，创业型企业面临技术团队从无到有的搭建过程，大型企业面临高效能团队建设的困扰，而OKR、敏捷等技术管理理念与方式成为国内技术型团队的转型与变革方向，提升效率与发掘创意成为技术型团队管理的主旋律。《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》从实践案例中挖掘技术管理启示，从细节入手，指引团队管理的落地执行。
章节目录
- 封面
- 内容提要
- 编 委 会
- 序 软件研发团队——新时代企业的核心竞争力
- 序
- 前言
- 目录
- 第一篇 工程文化
- 从工程文化到团队增长
- 案例背景
- 全栈型组织架构
- 全栈团队的优势
- 全栈团队的劣势
- 全栈团队的管理误区
- 不受限的研发团队
- 团队成员的发展：塑造T型人才
- 让开发人员直接对产品负责
- 让开发者学习设计原理
- 培养T字形能力结构
- 以被替换为目的的管理模式
- 管理者要逐渐放下技术主管的角色
- 管理者要对团队业绩负责
- 管理者要学会培养接班人
- 优秀管理者要勇于展示自己的弱点
- 统一全面的绩效衡量
- 从正交分解架构设计到矩阵式团队管理
- 案例背景
- 项目概述：团队管理的三层阶梯模型
- 业务团队与职能团队的定义与人员划分
- 业务团队和职能团队各自的职权责
- 矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学
- 用文化管理基层员工
- 授权与监督管理中层员工
- 勇于挑战的自我管理
- 绩效考核与激励
- 培训是提升团队战斗力的重要措施
- 制度、流程和规范
- 项目收益
- 案例启示
- 组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行
- 问题的提出
- 践行方法论
- 高纬定位：组织结构
- 中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车
- 低纬执行：落地和试点
- PMO治理
- 职责明确
- 团队建设
- 价值再造
- 总结
- 用友的中大型企业创新团队管理实践
- 成于规则，也败于规则
- 决定企业生死的，是企业里的人
- 解决问题才是王道
- 创新的“特区模式”
- 创新者的实践
- 团队规模：全力以赴与小团队模式
- 团队组建：自组织与他组织
- 雇佣关系：打工心态与主人公心态
- 管理重点：管理时间与管理精力
- 激励方式：外在激励与内在激励
- 重新建构学习到的方法论
- 变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化
- 引言
- 案例分析
- 实践一：回顾
- 实践二：团队反馈
- 实践三：鼓励豆
- 实践四：激励图谱
- 实践五：蛋糕
- 实践六：知识分享和学习—自主学习和成长
- 实践七：团队创新大赛
- 实践八：直接责任人
- 实践九：事故后回顾—责任及文化
- 实践十：分布式团队建设
- 团队文化总结
- 团队建设宣言
- 第二篇 敏捷/效率提升
- 广发证券互联网金融团队转型之道
- 业务协同之道
- 问题
- 措施
- 异地协作之道
- 物理看板无法实现远程共享
- 早会、迭代会的信息同步成本变高
- 上线协作之道
- 需求流转的各节点前置时间不明确
- 上线范围不够清晰
- 依赖关系的管理缺乏计划性
- 总结
- 拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程
- 2011年元年——渠道业务初试牛刀
- 新开发模式引入背景
- 某网销开发团队试点
- 成果展示
- 关键要素剖析
- 2012年起跑：传统业务再尝胜果
- 某保险业务开发团队案例重现
- 关键要素剖析
- 2013年推广：多管齐下全面拉动实践
- 精益-敏捷推广举措案例重现
- 成果展示
- 关键要素剖析
- 2014年深化：引导大型项目及实验性改进
- 某直销银行大型项目案例重现
- 成果展示
- 关键要素剖析
- 某电话平台开发团队持续演进案例
- 成果展示
- 关键要素剖析
- 2015年延伸：上游看板端到端改进
- 某业务侧看板案例重现
- 成果展示
- 关键要素剖析
- 2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布
- 公司级流程价值流分析案例重现
- 成果展示
- 关键要素剖析
- 一站式精益-敏捷支撑产品介绍
- 关键要素剖析
- 旅程回顾
- 去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升
- 案例背景
- 存在的问题
- 问题1：沟通协作成本高
- 问题2：信息不一致
- 问题3：缺少工具支撑
- 问题4：需求变更
- 解决方案
- 第一阶段：打通项目全过程信息
- 第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率
- 总结与思考
- 全景研发——SNG研发过程改进实践
- 问题的提出
- 解决思路
- 实践过程
- 进度透明
- 风险预警
- 驱动执行
- 过程度量
- 效果评价
- 推广建议
- 高效团队的催化剂
- 案例简述
- 案例背景
- 成功要点
- 做正确的事情
- 组建团队自主验证能力
- 培养高效的沟通习惯
- 可以追溯
- 避免干扰，让每个人聚焦做一件事
- 总结
- 案例启示
- 技术管理在易宝的实践
- 引言
- 技术管理的本质
- 影响技术团队好坏的四要素
- 易宝技术管理实践
- 案例背景
- 解决方案
- 具体举措
- 达成效果
- 技术研发成果呈井喷状态
- 系统可用性有大幅提高
- 团队面貌焕然一新
- 案例总结
- OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析
- OKR管理法诞生的背景
- 更具挑战性的OKR管理法
- 目标设定
- 关键结果管理
- OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具
- 管理法与英特尔企业文化建设
- 挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一
- OKR管理法对应的是激励，而非简单考核
- OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为
- 总结
- 让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀
- “互联网恐慌”的根本原因
- 传统行业最大的痛点
- 案例重现
- 案例一：动用一切手段拉近和用户的距离
- 案例二：把自己当作第一个用户，取悦自己
- 案例三：平台靠创造用户价值演化而来
- 结语
- 第三篇 技术领导力
- 业务驱动下的技术逆袭
- 背景概述
- 序幕：职场没有准备期
- 第一幕：试探
- 了解团队成员情况
- 了解业务和系统情况
- 了解业务方与研发团队的情况
- 了解整个研发流程
- 第二幕：分析
- 第三幕：冲突
- 第四幕：团队建设
- 第五幕：逆袭
- 尾声：复盘
- 研发管理是一个看似简单实则复杂的事情
- 技术管理要做聪明的管理者
- 技术管理者要知己知彼
- 技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率
- 技术管理者要构筑一种适当的团队氛围
- 技术团队的接手、搭建与发展实践
- 技术管理的那些事儿
- 技术是互联网公司的核心竞争力
- 技术管理者需不需要懂技术
- 我是技术骨干还是技术管理者
- 技术管理者做什么
- 前端业务技术团队管理实践
- 业务技术团队管理常见难题及解决思路
- 后端技术团队管理实践
- 后端技术团队管理常见难题及解决思路
- 实践
- 当我们谈技术管理时，我们在谈什么
- 技术管理是什么
- 管理者是团队本身的“放大器”
- 管理者角色定位
- 找到合适的人
- 技术团队在组织里是做什么的
- 管理的四个方面
- 制度和文化倾向性
- 管人
- 管事
- 对外管理
- 管理软技能
- Coach方法之GROW模型
- 影响力
- 沟通技巧
- 第四篇 从0到1组建团队
- 构建异地高效互联网研发团队
- 引言
- 三大观点
- 观点一：第一要务——活下来
- 观点二：异地是一个伪命题
- 观点三：开放共赢、顺势而为
- 五大实践原则
- 内建质量与可视化反馈
- 目标管理与业务价值驱动
- 实用主义的架构原则
- 创新
- 网易大数据产品从0到1组建团队
- 案例背景
- 企业级大数据产品的挑战
- 案例重现
- 产品打磨
- 流程建立与管理
- 创造合作机会
- 投入与成就
- 下一步
- 1～100，100～n
- 如果关键人员流失怎么办
- 向上管理优先级
- 案例启示
- 领导者要自己先有热情
- 抱团合作才能壮大
- 从数据着手
- 方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率
- 好玩最重要
- 结语
展开全部
管理智慧：成功研发团队的18条管理启示是2017年由人民邮电出版社出版,作者麦思博（北京）软件技术有限公司。
版权说明：本电子书已获得正版授权，由出版社通过知传链发行。
得书感谢您对《管理智慧：成功研发团队的18条管理启示》关注和支持，如本书内容有不良信息或侵权等情形的，请联系本网站。
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