本书分为两部分。第一部分探讨了团队决策失败的根源。第1章为背景介绍，描述了为什么我们要对问题进行群体协商和讨论，希望达到什么目的，以及群体面临的诸多挑战。主要的观点是，群体为何无法获得重要信息，以及群体的领导和成员是如何让持异议者或不同观点的人沉默的。

第2章到第5章探讨了团队决策失败的四个原因。（1）有时个体错误会由于协商而被放大，而不仅仅是一传十十传百那么简单。（2）群体成为“流瀑效应”的受害者，因为抢先发言或行动的群体成员会让大家搞不清楚他们这些先行者到底掌握了哪些信息。（3）由于群体极化，协商型群体的成员在协商之后，往往会采取与其协商前倾向相一致却更加极端的立场。（4）在协商型群体中，共享信息经常占据主导地位或对非共享信息形成挤出效应，导致群体无法掌握其成员知晓的全部信息。

第二部分介绍如何让团队做出成功的决策。第6章介绍了八种降低失败风险的方法，其中大部分相当简单。每种方法都旨在应对我们在第一部分中介绍的四种失败原因。我们的重点是群体协商以及如何使群体协商更加有效。我们强调自缄型（self-silencing）领导者的重要性和角色分工的价值，无论这种分工是公开的，还是不公开的。

第7章详细解释了区分两个工作步骤的重要性，这两个工作步骤是不同的：（1）确定并罗列潜在解决方案；（2）确定首选解决方案。在确定并罗列潜在解决方案时，团队必须是灵活、富于想象力的，甚至要带一点鲁莽地开展工作。在选择一项可行的解决方案时，团队的团结协作和善于分析就变得更加重要，目的是把事情做成。许多团队之所以低效，就是因为它们把这两个步骤混为一谈，特别是在罗列潜在解决方案的时候，本来应该集思广益，结果却闭门造车。我们在第7章详细描述了两者的区别。

我们在第8章探讨了传说中的团队智慧。这其实并无太大意义，实际上就是把统计型群体（statistical groups）偶尔令人惊艳的表现拿来大加庆祝一番。所谓“统计型群体”，是指群体成员彼此根本不进行协商，而是相互独立地回答问题或解决问题。我们发现，所谓团队智慧来自一些简单的数学计算，但同样的方法也能解释为什么团队会低效。在某些情况下，统计型群体其实做得并不好，我们对这些情况进行了详细分析。对于群体来说，特别是在公司里，“团队永远充满智慧”是一种错误的假设。搞清楚团队为什么富于智慧，以及什么时候富于智慧，并在这种洞悉的基础之上改进群体协商，这更为有用。本章的核心观点是多元文化和表达异议的重要性。

在第9章，我们讨论了专家的作用。我们会告诉大家，追在专家后面跑往往是一个大错误。如果你想得到正确答案，最好咨询一群专家的意见，而不是只找一位看起来最棒的专家。

在第10章、第11章和第12章，我们探讨了一些更具创造性的，经常需要借助互联网来获得创意的方法。例如，私营部门和公共部门都在创造性地运用“竞技大赛”的方式来向海量人群征集创意。即使奖金较少，这种方法也可以发现具有开创意义的创新。第10章介绍了具体做法。

在第11章，我们转向预测市场（prediction markets）。在这个市场上，人们拿自己的钱进行各种冒险活动，比如，猜某种产品或某部电影是否会大卖，赌天气是否会变得更糟糕，以及领导者是否会失业。正如我们将看到的，预测市场具有惊人的准确性。第12章描述了团队如何在征求公众意见的过程中学到更多东西。

在第13章，我们遇到了神秘的“因素C”。这是一个团队智力因素，体现了某些可以使团队表现更好的人格特质。首先是社会敏感性。智慧团队依靠激励和组织架构的有效结合，同样受益于某些人格特质，而这些人格特质可以在后天进行培养和发展。篮球界有史以来最优秀的运动员迈克尔·乔丹就是一位伟大的学习者，就因素C而言，他的表现非常好。团队可能没有像迈克尔·乔丹这样表现优秀的成员，但当它想方设法以各种形式促进学习时，就能更高效。