这样，我便与里德相识了。后来，里德建议我采访一下网飞的员工，亲身体会一下真实的网飞文化，并收集资料与他共同完成这样一本书。借这样一个机会，我可以走进这一看似与我们所知的心理学、商业行为和人类行为相悖的企业文化，看看它为什么能取得如此巨大的成就。

接下来，我对网飞在硅谷、好莱坞、圣保罗、阿姆斯特丹、新加坡和东京的在职及离职员工进行了200多人次采访，采访对象涵盖从高管到行政助理的各个层次。

网飞通常不支持匿名行为，但在我的采访中，我坚持认为每个采访对象都可以选择匿名接受采访。因此，选择匿名的受访者在本书中仅以化名出现。不过，正如网飞“永远坦诚”的企业文化所倡导的那样，许多人都乐于将各种令人惊讶，甚至是有损个人形象的想法和故事分享出来，有些是关于自己的，有些是关于上级的。他们并不介意将这些内容公之于众。

以不同的方式串联关键点

史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼上做过一场著名的演讲。他在演讲中说道：“面向未来，你无法将所有节点串联在一起；只有回望过去，你才能看清这些节点是如何串在一起的。你要相信，这些节点会在未来以某种方式联系在一起。所以你要有一种信念，这种信念可能是你的直觉、你认定的命运，抑或你向往的生活、你所相信的因果报应，或者其他某种想法。这种方法从来没有让我失望过，这让我的生活变得与众不同。”

乔布斯并不是唯一持这种观点的人。理查德·布兰森也经常把“A—B—C—D”挂在嘴边，即时刻把节点连在一起。戴维·布赖尔和《快公司》杂志发布过一段很有意义的视频，认为我们连接生活节点的方式决定了我们如何看待现实，进而决定了我们如何做出决策，如何得出结论。

现在的关键，就是要鼓励人们提出更多的质疑。在大多数组织机构中，人们总是循着他人的轨迹去串联生活的节点，以维持工作与生活的现状。但是某一天，有人用不一样的方式连接了这些节点，就会对整个世界有一种全新的认识。

这就是网飞所发生的故事。尽管里德在经营纯软件公司时积累了丰富的经验，但他当时并没有着手建立这样一套独特的文化体系；相反，他追求的是组织的灵活性。但后来发生了几件事，促使他用一种全新的方式将企业文化的各个节点联系在了一起。当诸多要素融合在一起之后，他才在反思中意识到，是怎样的企业文化助推网飞走向了成功。