从“别人给”，到“自己要”。

有管理者对每一位新入职的员工都会说这段话：“在这段职业生涯中，你的任务是发现自己的长处和弱点。告诉我怎样可以最好地发挥你的长处，怎样可以提供资源帮你弥补弱点。这是一次理想结合现实的尝试。”

具体来说，你可以提供的是：从小到大的挑战、配送的技能包、高密度的人才队伍，总之，这是一个“透明度”高的工作环境——团队协作方式透明，上下级汇报关系透明，培训资料透明，公司内部的各类报告、方案透明，有透明的平台让他寻找常见问题的答案。《清醒：如何用价值观创造价值》（Conscious Business: How to Build Value Through Values）的作者弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）建议，领导应该经常这样发问：“有没有我需要或不需要做的事，能让你们感到和我一起工作更简单？”

这样一来，员工不是和管理者博弈，而是和自己的能力博弈。

这三个问题始终将他的需求置于你的需求之前，围绕的是“组织成就个人”的价值观，也就是个人主义的价值观。现在很多企业，还保留着集体主义的文化，但招来的年轻人都是个人主义者，这是当今职场上一对突出的矛盾。如果想使整体优于部分之和，合作文化优于强者文化，首先企业需要尊重年轻员工的个人主义价值观，这样，团队才能达成同频协作，团队所做出的成就将超越个体做出的成就。

你一次次和他探讨这三个问题，会慢慢出现累积优势，这个累积优势就是他对你的信赖。哪怕另一家公司有颠覆性优势——比如薪资更高，员工也不会轻易跳槽。你在用最简单、最便宜、最巧妙的方式，提升大家对组织的忠诚度。

他不是庞大机器中的齿轮，而是一个全职自我雇用者。秉持这个信念、心理契约，哪怕他离开了本公司，也会成为一个代言人，感激公司，为公司背书。

分别时，创造回流的可能

离职的时候，为优秀员工创造回流的可能，让公司真正对人才产生虹吸效应。怎样创造这个可能性呢？有两种方法。

第一种，将固定的雇佣关系变成零工关系。有家公司是这么做的。有员工离职去开花店，开花店有风险。这位员工擅长文案写作，原来是公司里的文案策划主力。于是领导和他商量，将文案策划工作部分外包给他，每月两篇。他不需要来上班。双赢。

第二种，为他留住这个坑。有员工要去香港读工商管理研究生，需要一年时间，公司大度地为他办理停薪留职。

腾讯有著名的“南极圈”，由离去的“企鹅”，也就是离职员工组成社群。这个社群集合了两万多名腾讯离职员工，它联结着腾讯系创业企业及一线投资机构。大家只要在这个行业里，就没有真正地离去。

“90后”无须用工作来养家糊口，他们对身份感的意识非常强。只要你给了他“盟友”的身份，彼此做出“职业承诺”，哪怕是10人内的小公司，也会让员工找到很大的职业发展空间。如果身份给错了，哪怕是一个几千人的大平台，员工也看不到发展空间，只会觉得自己被角色化、工具化。