第一章

数字经济时代也是HR的大时代

在全球经济发展过程中，数字经济扮演着越来越重要的角色。产业数字化、智能化正在进入爆发期，以互联网、云计算、大数据、物联网、5G、AI（人工智能）为代表的数字技术为数字经济注入新动能，不断催生新的场景应用。数字化转型正在成为新的时代趋势。面对未来，客户、员工以及合作伙伴对企业提出了更高的期望，数字创新逐渐成为企业的常规行为。企业借助新的技术，重新定义与客户、员工以及合作伙伴的关系，促进业务模式创新、流程创新和体验创新。

外部环境的不确定性与内部经济转型发展，促使越来越多的企业开始从过去重规模、重资源的快速增长模式转变为以组织与人才力量推动的可持续增长模式。在未来很长一段时间里，组织效能提升都将成为HR（人力资源）乃至企业管理者的核心关注点。同时，技术的发展为组织效能提升与人力资源管理新理念提供了无限的可能。

数字经济时代各类新兴技术使得人力资源管理的各个领域都有了更大的想象空间。让全新的人力资源管理理念与先进的科技碰撞、结合，时机已然成熟。

数字化转型正在成为新的时代趋势，国内外各种规模的领先企业积极探索，试图通过灵活的技术应用，推动企业变革并融入数字经济时代，以创造更多价值。

数字经济时代的管理变局

埃森哲：重塑业务形态

埃森哲在2019年的技术展望报告中指出，在数字世界，企业和消费者同步在平行轨道之上。企业积极投入数字化转型的同时，消费者更加积极拥抱新技术，接受新技术的速度也越来越快。因此，消费者和员工在各个方面都对新技术有一定追求，对产品和服务也更加挑剔。这就需要企业采取多样化的合作和互动方式。在报告中，埃森哲重点介绍了数字化时代重塑业务形态的五大新兴趋势：DARQ的力量、懂我经济、超级员工、生态安全共同体和专属市场。

“DARQ”是指下一代技术，即分布式账本技术（Distributed Ledgers）、人工智能（Artificial Intelligence）、扩展现实（Extended Reality）和量子计算（Quantum Computing）。DARQ本质上是数字化的进阶，为企业带来更加强大的技术能力、差异化的客户体验、高效的运营以及新的商业模式。

“懂我经济”更多从消费者视角出发，试图以全新方式与消费者互动，分析消费者需求以提供个性化产品和服务，赢得消费者的信任。

“超级员工”泛指通过改变工作方式，激发员工创造力。一方面，企业提供有力支持，优化员工团队架构，打造良好的工作和学习氛围，帮助员工强化自身能力和知识储备；另一方面，企业提供技术帮助，让员工能够培育出新的能力。

“生态安全共同体”指与整个生态系统联合，打造一流的产品、服务和体验，共筑安全屏障。

“专属市场”指利用飞速发展的技术，打造一个高度个性化和即时体验的世界。企业通过重塑自身架构，将消费者市场的需求快速传递到生产端，实现精准的供需匹配。

IBM：数字化重塑方案

IBM针对颠覆性数字化转型，构建了新的框架——以用户体验为中心来重塑企业建设的思路，并通过模式创新、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同与组织赋能等六项核心能力的打造，形成“新的专业能力、新的关注点和新的工作方式”。这一方案框架，将互联网的最佳数字化实践整合到战略咨询方法论中。相对于“由外到内”的转型方式，这个框架试图从企业自身的特点和潜力出发，进行“由内而外”的转变，通过搭建业务平台帮助员工成为专业人才，让传统的流程转化成“认知型”工作流，配合企业推行人性化体验的落地等关键举措，进行业务的重新认知，让企业重塑核心价值，以更敏捷的方式应对未来各种各样的变化。

网飞：让员工像老板一样思考和做事

网飞是一个很好的案例。这家公司在2020年的市值已超过2500亿美元，它的剧集风靡全球，拥有1.93亿付费订阅用户，还创造了美股涨幅最高的奇迹。但是，这家业绩如此耀眼的企业，竟然没有休假制度、没有差旅制度、没有经费和决策审批制度、没有追踪考核、没有绩效改进计划、没有KPI（关键绩效指标）、没有OKR（目标与关键成果），甚至没有工资级别、没有薪酬等级、没有绩效奖金……也正是由于如此不同寻常的管理原则，网飞深受员工追捧，在科技人才市场网站Hired.com的调查中，网飞被评为公司职员最想去工作的公司，击败了谷歌、特斯拉和苹果。

2020年，网飞的CEO里德·哈斯廷斯写了一本书介绍网飞的管理理念，书名叫《不拘一格》（No Rules Rules）。这本书详细描述了里德·哈斯廷斯心目中优秀公司的特点，就是员工思考和做事的方式就像老板。这也是网飞之所以能够迅猛发展的一个非常重要的原因。在网飞创立伊始，哈斯廷斯就决心不再依靠流程和制度来约束员工，取而代之的是三个关键因素：人才密度、坦诚沟通、减少管控。

外界对于网飞的各种表述中，往往过度强调网飞文化中著名的“自由与责任”的前半句，也就是“自由”——赋予员工更多自由，最大化施展他们的才华，这意味着在管理上放权。哈斯廷斯却强调，不要迷失在“自由”的美好中而忽略了后半句的“责任”——让员工承担相应的企业责任。两者同样重要，构成了网飞管理机制的核心。

从网飞的管理理念中，我们可以发现，哈斯廷斯希望强调的企业治理模式是情景管理，而非控制管理。记得之前读过一篇关于字节跳动企业文化建设的文章，张一鸣提到了一条原则：“Context，not Control”，意思是通过情景管理而不是通过控制管理。这条原则最早的出处就是网飞。网飞还有这样一个价值观：“Highly Aligned and Loosely Coupled”，就是保持高度一致和松散耦合。

网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”，这三者环环相扣、互相促进，并通过三个阶段螺旋式提升。由于网飞从事的是创意类业务，所以需要充分释放每个人的潜能，让大家在不受束缚的情况下大胆创新并及时决策。

数字经济时代的特征

全球经济正在经历重大变革，大国博弈，开启了新的竞争格局；新冠肺炎疫情，催化了各行各业以数字化能力重塑核心优势。从供给看，AI、5G、云计算、区块链、大数据、物联网的应用逐渐成熟，新兴技术正在照进现实。应该说，无论企业主动选择与否，自己与客户、员工、合作伙伴的关系都在被重新定义。在数字经济的滚滚洪流中，率先觉醒者将以极大优势破局而出。

科技有重大突破

数字经济时代的一个重大特征在于技术的快速发展和突破。新兴的数字技术如移动互联网、物联网、云计算、大数据、VR/AR（虚拟现实/增强现实）、AI、区块链、量子计算/量子通信都取得了突破性的发展，这些新兴的数字技术对数字经济的支撑作用体现得越发明显。

以5G技术为例，它以大带宽、高速率、低时延等特性实现更安全可靠的网络连接，让万物互联成为可能，用户体验和感受也得到了较大的提升。在这个全新的时代，数据呈现爆炸性增长，用户对计算的需求显著增加，这直接推动云计算成为数字经济时代的新型信息基础设施，互无关联的组织可以用云计算共享算力、交换信息价值，实现产业协同。再比如，AI的发展，带来了工作方式的智能化变革，语音识别、智能客服已在企业内外得到了广泛应用。利用AI，能够更稳定、更高效地完成工作，甚至实现全流程自动化。

此外，这些数字技术的融合也加速了数字经济时代的进一步发展。数字创新的各种手段深入各行各业，推动企业构建数字化业务体验，实现生产方式的变革。

使用者广泛参与

对于使用者而言，随着数字经济时代的到来，人们的日常生活，从衣食住行到文化健康、从物质生活到精神生活，都开始通过新兴的数字化手段来解决。举个例子，智慧城市的场景应用，通过将新的数字化技术深度融入政府服务和城市应用服务中，把每个人、每个家庭和每个组织带入数字世界，数字经济成为全民参与、共创共建的全民工程。而在工作场景中，员工也在充分体验和感受数字化带来的变化。互联网高效协同、远程办公、智能客服等，让日常工作更加便利，也极大地提高了工作效率。

提供者有能力提供

在聚焦数字化这个大背景下，无论是政府、企业，还是其他组织，都在关注如何积极利用新兴技术带来的机遇，通过制定数字化战略，不断推进技术应用与延伸。一些新兴的ICT基础产业也在形成，云计算、手机应用与服务、移动互联网、数据分析与服务等逐渐成为最热门的基础产业。此外，数字化人才开始成为关注点，顶尖的数字人才成为推动数字技术进步的原动力。数字人才缺口明显，国家和企业对此类人才的重视程度和培养力度不断加强。

各行各业都在跨界和重构

数字革命正在驱动产业的跨界与重构，产业机会与风险并存。随着互联网的发展，云计算、大数据、AI等数字技术的应用，以及创新活力、场景应用的潜能不断释放，数字经济已成为推动各行各业变革的关键动力。数字化趋势下，新经济领域形成“互联网金融、在线教育、在线医疗、新零售”等模式，应用层的数字化成为发展数字经济最大的驱动力；而在传统经济领域，应用层的数字化加速了产业重构的步伐，不断推进传统产业生态升级。

数字经济时代为管理带来新机遇

我们讲数字化转型的颠覆性趋势，落到企业层面，其核心是，通过新时代的技术手段应用和认知升级，推动企业变革，为企业创造更大的价值。因此，从人力资源管理的视角来看，数字经济有利于从根本上改变企业的运营方式，优化企业的内部资源，实现更敏锐的洞察，帮助企业解决业务问题，优化业务流程和用户体验，从而助推组织不断发展。对于多数还停留在HR信息化1.0阶段的中小企业而言，不仅要融入数字经济时代，实现数字化技术能力升级，也要从管理的角度提升数字化能力。

数字革命的大背景下，企业面临着更复杂和不确定的产业环境，同时也要面对更强的对手和更大的机会与风险。在这样的趋势下，企业的人才观、组织模式都会出现新变化。公司面临更为复杂的管理挑战，既要强化成熟业务，又要关注成长性和探索性业务。成熟业务需要持续优化、夯实；成长性业务和探索性业务需要结合其业务特点建立有效的管理体系。

人力资源管理面临的复杂环境和紧迫任务

数字化转型与企业的基因、企业文化、现有业务架构、组织人才体系、人力资源管理系统等都密切相关，单纯的技术驱动和局部的升级优化是远远不够的。2020年9月，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，开启了国有企业数字化转型的新篇章。但千万不要幻想有了数字化、信息化手段就能解决企业的所有问题。

中国企业HR数字化的现状调研

当前社会，各行各业都在跨界和重构，数字革命正在驱动产业的跨界与重构。组织与人才管理领域也不例外，出现了非常多的新趋势。企业发展更依赖优质人才的创新，企业的HR对外要加强全球新技术“优才”的获取，对内要实施队伍结构调整。在很多企业内部，差异化考核与激励“超优”和创新人才成为热点话题，构建人才创新机制、推动敏捷组织模式成为人力资源组织能力的重要体现。用组织数字化促进信息透明度与运作效率，推动组织边界不断开放，利用生态资源增强企业能力，提供人与机器共同创造的“增强劳动力”，这些成为人力资源管理新的价值贡献。

理想是美好的，但现实并不乐观。2020年腾讯HRSDC（人力资源共享交付中心）联合怡安翰威特公司做了一个市场调研。调研显示，大部分企业目前HR数字化处于信息化阶段，HR数字化成熟度较高的行业以高科技与制造业为主，成熟度较低的企业主要来自地产行业。调研参与企业普遍认为自身的数字化意识以及对HR价值的定位清晰明确，但在支撑能力上，尤其是组织与技术能力上有所不足。

新时代员工占比较高的行业是地产与高科技。调研企业大多对员工自下而上的驱动关注较少，但新时代员工对自己认为有意义的工作表现出更强的意愿。

企业对HR数字化的主要价值目标定位为以智能化提升运营效率，以及用大数据支撑决策。超过35%的企业应用了OKR绩效管理、在线培训与知识共享、员工自助服务、招聘以及人员配置规划的数字化产品，而智慧决策、智能HR客服、人才画像、千人千面培训推荐等需要引进新技术或数据建模类产品，普及率仍然较低（不足10%）。调研还发现，智能化人才盘点、数据看板、人才画像、人岗匹配的建设意愿旺盛。

“企业对HR系统的满意度”这一调研项目得分较低，只有3.5分（满分为6分）。不满意的模块集中体现在报表分析、绩效管理、核心人事以及共享服务。替换系统时性价比是企业最为关注的要素，成本、可配置性和可扩展性是企业在选择系统时主要的考虑维度。

调研中也有一些特别的发现，大部分企业对非核心模块的SaaS部署接受度较高，其中尤以高科技、制造、零售与消费品行业为主。近七成的企业认为用智能化设备进行数据收集是有效的方式，而最为缺失的是员工效能数据。

仅9%的企业有独立的人力资本数据分析团队负责数字化。对许多企业而言，HR数字化是HR一把手的工作，数字化所需要的配套组织、相关岗位和产品型人才准备工作不够充分。企业对HR数字化团队及数字化能力的发展意识较弱。

尽管企业觉得HR数字化中组织能力分数较低，但计划对数字化人才进行甄选或培训的企业却不足一半。

综合调研的情况，可以让读者对中国企业HR数字化的现状有一个大概的了解。仅3%的企业位于数智化阶段，企业的HR数字化建设还不够成熟。56%的企业已制定或正在制定HR数字化建设规划，企业的人力资源数字化意识较强。

市场上企业使用的HR系统分散，且普遍对系统的满意度低。40%的企业打算新建或是更换HR系统，金融行业更换HR系统的意愿最强烈。企业使用的HR系统模块集中在核心人事、薪酬福利和组织结构等，仅4%的企业使用了智能应用技术。报表分析是目前企业最想要更换的模块，其次是绩效管理和薪酬福利模块。

企业对于智能化人才分析和智慧决策/风险预警的数字化产品应用较少，这是由于目前企业在HR数字化建设过程中面临三大挑战：在HR数字化方面缺少体系化的规划、缺乏数字化的人才以及数据管理难。

综合来看，“提升运营效率”“大数据支持决策，提升数据价值”“由上至下，加强组织管控，实现管理流程的标准化”是企业在HR数字化建设上的三大价值目标。企业准备建设的HR数字化产品与应用场景排在前三的分别是智能化人才盘点、数据看板和人才画像多维分析。智能化人才类产品和数据看板类产品是企业目前准备建设的重点。

组织与人才管理面临多重考验

数字经济时代的信息透明化使客户在需求与供给的博弈中逐步占据主导，需方的个性化需求和更高服务体验需求要求供方提供更具创造力、更敏捷高效的产品和服务。以往的组织运作模式、资源整合方式等难以快速、个性化地适应新需求。

高新技术变革加速与企业效率提升之间的“剪刀差”是企业经营业绩提升的机会差距。缩小“剪刀差”的途径是让企业员工适应技术变革的速度提升。因此，持续学习能力、利用新技术创新的能力成为个体与企业打造竞争力的新关键。

企业人员结构更加多元化，90后开始成为职场的主力军。“互联网一代”渴求的，不再是稳定可靠的饭碗，而是更宽松的创造环境、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义、更新鲜的创造技能。

企业需要效能大幅提升

在当前大环境下，经济下行带来巨大压力，各行各业盈利空间缩小，企业的成本压力非常高。我们拿相同行业市场水平处于前25%的领先企业与市场水平处于后25%的末位企业做比较，会发现在同一个行业里，好企业是什么维度都做得好，不太好的企业真的是什么都不好，两者之间有非常大的差异。两类企业在内部管理中体现的组织效能，是产生这一差异的重要原因之一。对于HR来讲，组织效能的提升是极其重要的。在这样的命题下，提供有效的手段和工具来推动企业进行组织效能提升，成为HR的一项重要职责。

管理需要数据科学决策

当下各领域都很强调科学决策。在管理上，我们需要利用大量的数据才能进行科学决策。调研显示，有95%的企业使用了人力资源管理信息系统，但对这些管理信息系统的满意度却越来越低，原因就在于这些管理信息系统中的很多数据并不能用来辅助决策。尤其是一些结果性、结构性的数据，很难用于管理分析，更不用说去做管理决策，这就是当前大多数企业的现状。HR怎样建设出行之有效的人力资源管理信息系统，让系统和数据成为管理有效决策的一种最佳辅助，这既是个问题，也是个挑战。

组织需要政策真正落地

从组织来看，在当前社会中，企业可以借鉴学者研究和标杆企业实践，去制定优秀的管理制度。但是这些企业的优秀管理制度需要通过管理干部来落地。统计数据发现，员工对制度是比较满意的，对执行制度的管理者的满意度却相对较低。怎样才能够让管理者具备一种能力和手段，把优秀的制度落到实处，让员工真正感受到企业优秀管理制度带来的价值，而不是让员工从不良管理行为中误解企业治理思路？这对人力资源管理提出了挑战：优化管理手段，有效提升管理能力。

员工需要自我激发

员工是需要自我激发的。当代职场年轻人越来越有个性和主见，越来越难被管理和影响，更关注自我感受和体验。基于此，很多企业HR部门以及外部咨询服务机构提出了让员工体验变好的口号。但很可惜，当下提到的大量员工体验是违背人性的触感体验。例如，我们通过虹膜密码、人脸识别技术去提高员工在考勤方面的体验感。这个体验感再好，是否能够激发员工对考勤的热情还不得而知。在这个过程中虽然利用了科学手段，却忽略了真正的人性思考。

真正地破除管控员工的本质思路，推动对员工的激发，这才是至关重要的。

简单管理，全面激发员工的内生动力，让员工具备活力，是当下以及未来企业获取更大组织效能的重要途径。HR怎样才能通过更多的手段和工具，把员工对于工作的内生动力和活力激发出来？如果只是停留在简单的触感体验提升上，HR就会丧失价值。

落到组织模式上，近年来，“平台+业务团队”的敏捷组织模式盛行。在敏捷组织中，组织架构是扁平化的，整体可以从“前端+后端”的视角来看。所谓的“前端”，即直接面向客户的精兵战队，由小团队组成，承担着端到端的交付责任，快速响应变化。为了组织目标的实现，小团队往往自发地做出一些跨职能跨界的行为，“前端”会得到充分授权，从而更自主地应对不确定性。“后端”则强调强大的平台支撑，比如阿里的战略中台、华为的铁三角以及海尔的平台化组织，通过整合内外部资源实现平台资源化、服务化，为前端提供开放资源支持。通过前端的服务和后端的平台支撑，达到“小而全”的闭环。这种模式通常通过虚拟团队组建，采用“项目制”的方式来实现运作，随着项目存在而存在，用透明的数据信息交互来实现高效协同，提升组织运作效率。

数字经济时代的发展打破了传统的组织边界，企业开始构建开放的生态型组织，更强调协同共生，生态资源成为企业能力的组成部分。这里提到的生态资源，还包括科技力量，比如AI正在成为企业的“增强劳动力”，企业内开始实现人与机器的协同。因此，迫切需要企业管理者更加深刻地理解生态型组织以及AI等科技力量对未来组织工作的影响。

华为人力资源管理纲要2.0的实践

华为通过30年持续的努力，从一个小公司发展成为全球最大的通信设备制造商，取得巨大的成功。但华为并没有满足，仍然在思考组织需要哪些新的发展愿景与更高的目标去适应未来的时代。在人力资源管理方面，如何持续激发员工与管理者的内在奋斗动力、如何更有效传承公司的核心价值观，是华为人力资源管理团队一直在思考的问题。尤其是在人力资源管理精细化程度逐渐加强的同时，不断提醒和预防企业内组织管理僵化和大企业病现象，成为华为人力资源管理长期坚持的工作。

华为担心企业取得阶段性成功后会出现一些不良特征：

第一，以客户为中心的意识可能会淡化。在传统业务领域，面对持续的商业成功及竞争态势的减弱，企业内部个别组织干部与员工在以客户为中心的意识、对客户的敬畏之心方面有可能出现淡化与消失现象。如果主管行权强势、考核结果应用过度，也会导致以领导为中心、唯上不唯实、唯KPI论英雄的现象。

第二，组织使命感及岗位敬畏感可能会下降。在公司取得阶段性商业成功、高度物质激励投入的情况下，组织氛围可能会出现两极化的负面效应。部分干部员工会出现因循守旧心态，怕犯错、不求进取，鼓励开拓、容错探索的勇气不足；部分干部员工会急于求成，过度包装价值呈现、浮夸晾晒业绩结果。这有可能会产生业务造假和乱作为的严重后果。

第三，组织可能会失去追求进一步发展的愿景和机制。大多数企业都有激励组织和员工、推动企业发展的愿景，但当企业取得阶段性成功之后，如果缺乏愿景升级、没有更高追求，未在业务发展目标与员工个体努力间形成使命连接，将无法激发员工持续的奋发拼搏行为。华为秉持“不让雷锋吃亏”以及“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的激励牵引，让组织和员工保持了良好的奋斗精神和战斗力。但在当下，人力资源管理越来越细致和全面，有可能会导致考核与激励表现得过于短期化与精细化，如果不加注意，会削弱组织集体奋斗的战斗力，造成员工发展意愿不足、公司应对发展的资源配置不到位、整体业务发展速度达不到公司战略期望等问题。

第四，干部管理、干部队伍建设以及干部能力可能出现缺失。华为一贯强调管理干部在组织中的重要作用，通过30年的发展形成了非常完善的管理干部培养体系，培养出了非常多能打硬仗和胜仗的干部。但华为人力资源管理团队也清醒地认识到，随着组织复杂度越来越高，想要让所有管理干部保持艰苦创业时期的使命感、责任感以及求真务实的工作作风，是非常困难的。管理干部个人能力提升有可能跟不上业务快速变化的需求。缺乏使命感与责任感、不敢主动担责和大胆行权、形式主义和官僚主义等大企业通病有可能会在部分干部身上出现。对于那些满足于经验管理、教条执行，热衷于内部和对上沟通，满足于已有成绩、患得患失，不愿打破舒适区、主动开拓新业务意愿淡化的干部，华为提出必须通过干部流动、能上能下等手段来加强管理，让干部业务能力能够与时俱进，以适应日益变化的内外业务环境。

第五，员工队伍老化与结构管理失衡。华为认为，自身人才内外与周边流动机制需要非常畅通，面对业务动态变化加剧的趋势，需要组织有能力快速疏导冗余人员，转换上岗机制，避免出现收缩部门资源送不出、调整慢，扩张部门资源却来不了、供不上。另外需要在企业中建立起员工群体主动的新陈代谢机制，保持队伍活力。尤其是数字经济时代，所有企业都应该主动推进自身人才队伍结构的系统性调整，主动升级与转换企业员工队伍的知识与技能结构、成本与年龄结构，以适应商业模式新形态、商业竞争新态势。

第六，规章制度的僵化可能造成官僚组织。人力资源管理在规章制度上越来越精细化和体系化，这是规范管理的必然结果，但也需要避免僵化的规章制度造成官僚组织，组织队形变化跟不上业务变化的速度。过度厚重的过程管控和过于复杂的责权分配将会影响组织价值创造的能动性与运作效率。华为认为组织人均效率提升不能过于依赖指标约束，需要强有力的机制来牵引效能与企业战略的配套，比如成熟业务应该主动高效地释放冗余资源，并能让这些资源及时向新业务动态转移，而成长业务与新业务需要有更简单自主的管理逻辑，不能被管控过度，更不能为了慎重而设计程序复杂的审批程序。组织管理的目的是激发组织效能，为一线作战力量创造积极性与能动性，应该避免组织内职能碎片化、多头管理、过度管理等导致组织低效、运作成本高，以及组织间相互不信任等问题。

第七，人力资源管理中出现僵化强势、机械教条等问题。人力资源管理队伍自身建设也需要不断加强，尤其是当下数字经济时代，解决如何能配套好业务需求，而不是滞后于业务发展，如何避免在日常各项人力资源管理中可能出现的僵化强势、机械教条等问题，需要创新性地提升HR人员能力水平和管理手段。面对差异化的组织形态、资源投入与考核激励等管理方面，应该越来越个性化地进行方案设计；在不同类人才的任用、评价与激励等方面，应该越来越差异化地进行人员管理。

华为的人力资源管理理念和实践是国内公认的标杆，但华为在成功发展30年后，仍然在其“人力资源管理纲要2.0”中非常尖锐地提到了人力资源管理可能面临的问题。从这些尖锐的问题中不难看出，人力资源管理面临着巨大的挑战。

在应对举措中，华为将人力资源管理价值定位在需要持续激发组织的内在奋斗动力。在人力资源管理工作中，强调考核和激励更加长效化多样化，持续牵引组织的战斗力，同时，人力资源管理需要持续激发管理干部的自驱力，对员工队伍不断进行结构性优化，提升组织创造力和运作效率。这也要求在人力资源管理队伍建设上加速提升能力意识和认识水平。另外，“人力资源管理纲要2.0”也为华为通过连接器思维实现HR大平台加小前端的WeLink-HR数字化时代转型奠定思想基础，本书第三章将对此展开阐述。

HR数字化认知重塑

在数字经济时代，如何通过人力资源管理实现员工转型，是很多企业在人才管理重塑方面面临的挑战。组织行为学里有个概念：“工作重塑”。它指的是员工通过自己对工作进行重新建构进而获得工作认同以及工作角色的过程。通过工作重塑，员工能够获得较高的工作满意度和幸福感，组织也将收获高组织绩效、高情感承诺和高工作投入。

从咨询公司对数字经济时代管理框架的重塑，以及先进企业推动HR转型变革的实践经验中，我们能看到共性之处，数字化转型成为人力资源管理与企业共同面对的一致挑战，把握数字化转型将成为人力资源管理突破发展掣肘的关键，HR数字化的建设可以实现HR从理念到工具的全方位发展。对于国内的企业来说，企业对HR的数字化转型不再是循序渐进的，而是跨越式发展。数字化转型这一颠覆性趋势，可以为企业创造巨大机遇，同时也是HR体现价值、进入大发展时期的巨大机遇。

人力资源管理的数字化水平等级

新一代信息技术是推动生产力革命的关键力量，技术与业务的融合创新驱动产业、组织和商业模式深刻变革，这将推动生产力迈向创新发展的新阶段。企业在此洪流下想要继续生存和发展，必须完成复杂艰巨的系统性变革。称其为系统性变革，是因为这个变革不仅要在行之有效的体系架构上做好基础建设，更要在理论上实现适应信息时代发展规律的系统化创新与升级。

企业的数字化，就是需要深化应用云计算、大数据、物联网、AI、区块链等新技术，激发数据要素，创新性挖掘企业自身驱动力的潜能，加速业务优化升级和创新转型，提升企业在数字经济时代的生存和发展能力。

企业的数字化，其根本任务是激发企业价值创造体系的新动能，在此过程中，人力资源管理越来越重要，因为中国企业逐步认识到人才是企业价值创造体系中的重要因素，充分撬动组织活力、释放人才的创造力，将是企业价值创造体系中非常重要的新动能。当然，这样的人力资源管理需要不断洞察组织和人才新特性，形成轻量化、协同化、社会化的HR业务管理新模式，通过动态挖掘和响应用户个性化需求，来获取更多效率提升的手段，开辟企业新的价值创造增长空间。在人力资源业务拓展过程中，要不断发现价值数据、有效管理数据，通过数据挖掘和数据产品应用，实现数据驱动管理决策这一目标。

企业的数字化，映射在企业人力资源管理中，一方面，推动了HR的理念升级，即为企业进行人才资源的价值创造；另一方面，也推动了HR的业务升级，使HR拥有更多元更开放的管理手段。把这两个方面结合到一起，可以将数字化人力资源管理按成熟度的不同而划分出五种进阶水平（如图1-1所示）。

图1-1 数字化人力资源管理水平进阶模型

HR数字化的初始级水平

企业人力资源管理初步应用OA（办公自动化）及Excel等工具，开展HR数据的获取、加工和应用，但还不能有效支持企业价值创造体系的优化。企业采用的仍然是经验驱动的管理方式，在管理理念和业务创新上还没有明确思路。

HR数字化的模块级水平

企业人力资源管理已在HR的一些专业模块深度应用信息技术，驱动与业务配套的组织效能的提升，特别是在招聘和薪酬核算领域，发挥系统和数据作为信息沟通媒介的作用，提高企业选人用人的效率，以及通过薪酬核算提升人力成本的资源配置效率。体现出来的特征是强化HR的重要职能，通过职能细分加强管理，在部分领域实现eHR系统工具与HR业务的融合。

HR数字化的流程级水平

企业重视人力资源管理的系统性和体系性，希望发挥集约化管理的效能价值，通过大型eHR套装软件的实施，提升跨部门、跨业务环节各流程间的信息透明度和决策链条审批效率，提升HR业务流程的集成融合水平和资源配置效率，以期实现管理意图的高效执行。人力资源管理也通过自身的流程化特性，推动企业实现流程驱动型管理，向管理要效益。

HR数字化的产品级水平

人力资源管理在理念和定位上已发生质变，认为企业真正实现持续成功的根本，是组织与人才资源在理念或实践上均能够领先时代半步。在这个过程中，推动组织与人才资源建设的人力资源管理价值被赋予了新的定位，那就是通过持续打造最匹配战略的组织，吸引、保留和发展优秀人才，助力业务成功和员工成长，确保员工成为公司战略落地可信赖的合作伙伴。要为企业持续成功创造资源价值，就必须要求企业基于人力资源管理建设一个开放的、能够激发组织及员工自身驱动力和创造力的产品化平台，数据将是这个产品化平台运转中的核心要素，数据驱动型的管理方式也会推动企业业务模式不断创新。

HR数字化的生态级水平

人力资源管理就是不断地为企业持续成功创造资源价值，在助力业务成功和员工成长过程中，能够基于生态圈和行业间数据的智能获取、开发和利用，以及丰富多彩的HR产品工具和数据应用，实现价值智能化在线交换，提升生态圈和HR行业的智能化价值创造能力和资源综合利用水平，帮助企业实现跨界的能力准备，推动企业进入智能驱动管理决策和业务实现的阶段，真正提升企业在数字经济时代的生存和发展能力。

可见，HR数字化认知能力的提升，是企业数字化转型成功的重要保障。HR应该将激发企业价值创造体系的新动能作为人力资源管理的新理念。另外，HR要视数据为新的重要生产因素，深入挖掘数据价值，做好适应未来的HR业务系统顶层架构设计，通过前端解耦、中台聚能、智能协同的创新性系统解决方案，让组织效能的提升和个体创造力的激发融合互促。最后，通过强化资源和能力开放共享，强化跨组织协同创新，通过共建互利共赢开放价值生态，让企业跨出自身发展边界，在数字经济时代生存发展的压力下产生更强的组织能力适应性。

HR数字化可以实现跨越式进阶

在数字经济时代，以互联网为代表的平台型组织模式在不断发展，传统企业也在加速应用技术推动创新转型，新生代的职场人更加追求工作的意义和个人成长、更期待发挥个体的创造性，因此，企业人力资源管理需要重新审视以下问题：如何从管理员工转变为激励员工，应对未来业务发展的需要？从人力资源管理的视角看，数字化HR的转型，在人才管理方面，可以借用数字化技术，精准选人，高效开发人的潜能，并创新工作体验，激发员工的工作投入，让组织的每个人都能够成为价值创造者。

落在具体的举措上，一是通过机制升级，弱化流程管理机制，关注员工属性，引导员工的自主性；二是组织文化升级，打造开放包容、尊重个性的组织氛围，减少对员工的限制和约束，充分发挥其创造性；三是员工服务场景化体验升级，让员工在工作中能够得到全面的关怀和有温度的体验，把员工当成客户，将人才服务产品化，让员工有参与感。

面对数字化对人力资源管理的影响，企业、组织、管理者、员工都迫切需要HR提供好办法、好工具。从现状来看，只体现管控意志的人力资源管理策略没有办法真的激发员工、管理者和组织的自驱性，很难在未来实现价值创造。

目前有非常多的技术理念可以应用到HR领域，比如卷积神经网络算法模型已充分应用在人才的识别、招聘以及干部的选拔上。HR在技术领域的储备还是非常丰厚的。

同时，HR三支柱的理论和实践也推动了人力资本增值价值链的发展，使企业人力资源的生态系统更加开放，价值链接与价值创造的空间更为广阔。HR三支柱对内来讲，是对接战略、支撑业务、服务员工的一整套人力资源管理系统。对外来讲，组织不是封闭的，通过HR三支柱，特别是人力资源管理的平台化，引入以激发员工为核心的数字化产品，链接各种社会资源，人力资源管理构建了一张基于生态的人力资源管理价值创造网。人力资源管理价值创造超越企业的边界，甚至超越产业的边界，真正打通了企业、社会与人三者的关系，让人力资源管理的价值创造跟整个社会融为一体。

HR把产品和服务作为实现管理意图的载体，是一个比较有价值的举措。通过需求洞察与调研分析，让HR做到“懂用户”，并根据对用户需求的理解，进行产品化解决方案设计，最后对解决方案进行价值评估，不断促进产品优化、升级和完善，用受欢迎的产品支持对人力资源管理的诉求，从而更好地为用户带来价值。

以腾讯的人力资源产品为例，腾讯HR从用户视角出发，通过用户研究，捕捉员工核心关注点，在解决方案的实现上，利用数字化的手段打造智能友好的员工服务，以场景化的思路来构建产品能力。此外，在整个过程中，腾讯HR关注的不仅仅是内部的员工体验，而且是以行业应用的标准来进行自我升级与迭代，以期更好地融入数字化的行业趋势。

腾讯HR助手凝聚了腾讯内部管理的思想和实践，腾讯战略投资的一些公司了解到这个产品之后，非常希望腾讯HR助手能市场化，供自己使用。现在，腾讯HR助手已上架企业微信，腾讯生态企业能用，其他企业也可以低成本即开即用。以云评估为例。这个产品是一套成熟的360度领导力评估体系，腾讯投资公司的HR从系统中选择模板，导入本企业的领导力模型或者管理者胜任素质模型，并且导入企业文化、绩效目标来构建问卷。HR对某一评估周期发起操作，这个操作可以在PC端完成，也可以在手机端完成。产品会自动跟踪评估、回收问卷、分析出结果，形成含有各角色综合对比分析的个人综合报告。该产品大大节约了接入企业构建整套评估系统的成本，具有很高的性价比。开放的人力资本的生态共享，意味着无论是组织与个人，还是组织与组织，都将实现链接，推动人力资源服务更加容易获取和更加灵活。未来，组织内外也将涌现出大量的跨界合作，不同的主体之间的界限日益模糊，最终实现人力资源管理的价值共同创造。

在数字经济时代有可能出现的一种情况是，在HR数字化进程中，不再一步一步阶梯式地缓慢成长，而是能够跨越式地推进。为什么？因为人力资源管理产品化的技术在不断进步，类似腾讯HR助手，轻量级、低成本、插件式的HR产品不断涌现出来，能够让企业HR数字化实现跨越式成长。

腾讯HR助手产品的成功，得益于背后的管理理念。腾讯认为，数字经济时代管理上的新属性与新挑战，要求注重员工的自驱力，不断培养和激发员工的自驱力，这样才有可能让企业保持组织活力，提升组织创造力。HR数字化的成功应该体现在管理理念的升级上，通过管理理念升级带给企业一种新的驱动模式，不是什么事情都要依靠老板来驱动，也要依靠员工来驱动。老板和员工双引擎一起驱动，才能让企业发展得更快、更稳健。

用“113模型”提升HR数字化认知

数字经济时代快速发展的趋势下，人力资源管理要更加面向未来，努力探索新的模式，实现破局。

本书将通过九个篇章，细致介绍数字经济时代如何让HR在理念意识上升级到HR数字化阶段，并通过一个“113模型”（如图1-2所示）详细介绍HR的数字化认知，包括要了解HR的一个新理念（双引擎驱动），具备HR的一个新职能（PA（人力资本分析）），培养HR的三个新意识（前端解耦、中台聚能、智能协同）。

图1-2 HR数字化认知的“113模型”

一个新理念：双引擎驱动的人力资源管理理念

在传统的人力资源管理体系里，大部分情况下由老板提出战略，制定明确的方向，通过制度和流程确保这些方向实现，再通过系统让这些制度流程固化下来。这种自上而下的模式，很难适应数字化转型的变革趋势。基于员工属性、管理属性和数据属性的重新定义，以及类似埃森哲提出的“超级员工”的概念，我们需要从理念上进行调整改变，要让员工产生一种自主自驱的意识。这种自主自驱是对员工创造力的激发，让个体更好地发挥独特的价值。只有让企业既保留自上而下管理驱动的价值，又能够不断实现员工自下而上自主驱动的价值，通过将“管理驱动”与“自主驱动”组合在一起，变成“双引擎驱动”，这样的组织运作方式才有可能适应未来，也才有可能让企业的组织活力、组织创造力以及组织效能有大幅度的提升，这就是双引擎驱动的理念。

用双引擎驱动理念推动HR数字化，实现企业组织效能跨越式提升，这本身就是HR的一种自我变革，这种变革很有可能让过往的HR从有为到无为。当然，更期待的是未来HR有更大的作为。

一个新职能：PA

“双引擎驱动”的管理理念，不但需要链接企业的战略、文化、政策，还需要构建实现管理意图的HR系统流程，让这些系统流程变成信息流，输入到政策中进行优化。同时以员工体验为核心，将用户意图用产品化的手段体现出来，让员工有更强的自我激发能力，进而提升创造力和活力。这种既能落地管理意图，又能紧抓用户意图的要求，推动创造了HR的一个新职能——PA（People Analytics，人力资本分析）。

随着企业信息化的不断推进发展，人力资源管理对数据的应用也成为必要趋势，PA对于衡量组织人力资源配置的有效性、人力资源运行效率以及组织整体绩效和运营成果，具有重要的意义和价值。其核心思维包括：数据科学思维、行为科学思维、用户洞察思维、数据工程思维、智能化技术思维以及HR场景化产品解决方案思维。

三个新意识：前端解耦，中台聚能，智能协同

基于HR场景化产品解决方案思维，HR要将原有选、育、用、留这类从职能角度划分的工作重新构建，站在不同的用户角度，识别用户核心诉求，通过场景产品化的手段，让业务在用户视角下，形成用户自主自发解决所面临问题的闭环。这种闭环逻辑能激发员工的自主自驱，同时也能帮助企业实现业务目的，形成有效增强组织活力和创造力的企业内在双驱动引擎。

让工具、数据、系统、信息实现真正的双引擎结合，考验的是具有中台特性的平台能力，通过中台聚能，以及前端和中台协同过程中各种智能化手段的协同，彻底完成HR数字化的顶层业务架构设计和系统架构设计。

如果说HR数字化是一种现象，那么双引擎驱动的新管理理念就是现象背后的本质，PA这个HR新职能就是现象背后的设计师，前端解耦、中台聚能、智能协同这三个新意识就是实现HR数字化的关键举措。通过“113模型”，相信可以推动HR在数字化进程中实现跨越式进阶，有效提升企业在数字经济时代的生存和发展能力。