推荐序2

与杜炎相识是10多年前。那时候我来北京不久，还在软件测试行业，刚写了一本性能测试的书，杜炎通过我写的书与我结为Email好友，你来我往地就性能测试的问题通信过好一阵子。后来，我们都在测试行业之外找到了自己更感兴趣的方向，我由着性子，在管理与业务方向挑战自己，而杜炎选择了项目管理方向，在搜狐与新浪勤勤恳恳地耕耘，期间偶有联系，总是能感觉到他一直在细致地思考，用务实的态度不断改进自己的工作。

前几天，杜炎突然联系我，说他最近写成了一本书，希望我可以帮忙写个序。我对为他人的著作写序这件事情并不是太积极。一方面，能在专业领域写成一本书的人，已经在领域耕耘得非常深，而我这些年已经把自己变成了首席打杂官，让我的名字堂而皇之地出现在书里，说些不见得中肯的评价，总觉得勉强；另一方面，读者打开书本看到的第一篇文章，就是序。写些空洞没有内容的文字，不仅读者不愿意看，更关键的是，影响了书的销量那就太糟糕了。不过，在打开杜炎发过来的书稿后，才看了几页，竟然被内容深深吸引，忍不住一路翻阅下去。杜炎用了不少诙谐幽默的比喻，放进去了不少自己经历过的故事，读这本书，就像他坐着你面前，跟你淡淡地讲着自己这些年的故事。

这本书直接面向的对象应该是项目经理，以及想要成为项目经理的从业人员。书的内容很朴实，没有掉书袋般的炫耀，也没有让你不明觉厉的名词堆砌，本书的大部分的内容都是在教你如何理解项目管理，如何站在不同干系人的角度理解他们对项目的期望，以及如何在项目经理这个角色上寻找支持，达成项目目标。2002年，我曾怀着对成为项目经理的热情，参加了一个多月的PMP培训，虽然后来因为各种原因，我并未真正成为项目经理，但这么多年的工作中，不自觉的对项目管理方法的应用让我受益不浅。我想，即使不是矢志成为项目经理的读者，也应该能从本书对项目管理的描述中获得不少可以应用的知识。

从2007年到现在，我在互联网公司的从业经历已有10年，期间经历了Google、豆瓣这样有独特工程师文化的公司，也经历了乐元素、宜人贷等更偏重“业务”的公司。这些不同的企业有着很不相同的项目管理方法。例如，Google 的项目组织方式非常灵活，绝大多数的项目都不需要一个特定的项目经理角色，项目内的项目管理职责由团队成员共同承担，效率非常高。但Google的做法一定不适合大多数企业，因为这种项目管理方式要求团队成员有非常强的自我驱动能力，也要求成员有相当强的个人能力（在 Google，这一点是靠严格的招聘和面试流程保证的）。所以，一个组织选择怎样的项目管理方式，并不能单纯的从项目管理本身出发：项目管理只是手段，而不是目的。偏重业务运营的公司，通常项目数量多，周期短，且项目来源多样。这类公司经常会使用资源池方式管理产品与开发资源，这样一来就需要不少专职的项目经理，处理资源与产出之间的冲突。我猜想杜炎本人应该有不少这样的经历，本书第4章“项目经理进阶修炼”中，杜炎对“领导力”，“影响力”的描述，以及他提到的“威逼利诱组合”，都是特别有效的招数。

这本书没有采用条块化的方式展开项目管理的知识领域本身，贯穿全书的主线是项目经理的成长历程：从项目管理的范围，到项目经理的职责，再到项目经理的进阶，以及持续改进。每一章都有不少详实接地气的案例，其中的酸甜苦辣，相信每一位做过项目管理的读者都能切实品味得到。

最后，在敏捷已经几乎成为互联网开发标配的当下，这本书当然也提到了敏捷相关的内容。第八章“敏捷项目管理探索”和第九章“不一样的项目管理实践”介绍了作者本人在敏捷方面的实践经验。2014 年以前，我曾经以专栏的形势在几个网站上写过不少敏捷的文章，也在若干个国内大的敏捷会议上做过演讲嘉宾。2017 年的当下，对“要不要做敏捷”已经没有了争议，但矫枉过正的现象似乎正在出现。敏捷的实践似乎越来越多的偏离了项目管理的本质，方法论的重要性超过了通过方法得到效果。记得2015年在上海参加某个敏捷大会时，有幸与敏捷宣言的发起人之一Dave Thomas同台，Dave在当时就指出敏捷已经开始变质了，变成了咨询顾问们的玩具。所以，在当前这个言必称敏捷的环境下，作者仍然把重心放在项目管理的本质，以及以项目经理的发展贯穿本书始终，不追求花哨，而是接地气地分享自己卓有成效的经历，这一点值得佩服。