作者简介

丁伟华

资深管理顾问、职业培训师，14年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处／地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、培训赋能、组织氛围等人力资源管理工作具有丰富的经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

陈金心

高级人力资源管理师、高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家，湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型企业担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

学习与交流

内容简介

本书是对任正非和华为所倡导的“班长的战争”的实践解读。军人出身的任正非善于从军事领域吸取管理经验，他从信息化的现代战争中悟出华为未来的作战方式是“班长的战争”。所谓“班长的战争”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人决策，从而提高组织的反应速度，快速抓住机会，取得成果。本书从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理和改善与优化八个方面系统阐述了华为“班长的战争”的逻辑，以及华为基层干部在一线是怎样带好团队、如何呼唤炮火、牵引资源进行规模作战的。

本书可供基层管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训的培训教材。

业内诚意推荐

企业经营需要返朴归真，抓常识，做好管理建设。看完《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，让我想起在晟通集团的经营过程中，公司的管理举措和华为有着诸多的相似之处。当下，许多企业学习华为，就我的经验来说，对外抓住以客户为中心，对内抓住以奋斗者为本这两条线不放，只要沉到一线，做厚做实，还是能有明显改善的。

每年在为三一集团中基层人员进行赋能活动时，一线管理者是我们重点关注的对象。在《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书中，对于落实责任和导师角色方面的描述，让我有所共鸣。每个管理者除了担当责任，对结果负责外，还需要做好导师，做好承上启下的工作，只有做到这样才能算得上是一名合格的管理者。

一直在帮不同的企业做职业成长训练，感觉每个企业对一线管理者的要求都大同小异。但是对于激励与沟通，都会要求管理者给予员工信任，让员工能干、敢干，建立融洽的内部沟通环境。但是要如何才能营造这种轻松的内部沟通环境，部分企业都会有一些困惑。《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，就很好的展现了优秀一线主管是如何营造好一个小环境，满足员工特定需求的。

我之前任职的百事公司，从2006年起就积极推行“目标性绩效”策略，通过调研与制定务实的策略，推动了公司的战略变革。看完《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，更深刻理解了管理者在绩效管理中的积极作用，价值创造要对准客户，一切行动要以目标为导向，同时以组织绩效目标牵引个人目标，才能更好的达成公司目标。

前言

如何将组织战略导向基层，一线团队如何用行动力支撑企业的经营目标，使企业得以持续发展，这是众多企业在经营活动中最为关注的问题。企业大小有别，但对于执行力的建设来说，并无太大差异。如何让一线班组长快速高效地完成任务，如何让一线市场人员又准又狠地抢订单贡献利润，这是每个企业都需要着重去解决的。

华为早在多年前就开始推进各种组织变革工作，而其中最为显著，也给华为的发展带来持续动力的就是它的精兵组织模式，也就是任总常说的“班长的战争”。这种强化一线作战能力的小组织模式为华为的发展壮大贡献了非凡的力量。在我与华为荣辱与共的14年奋斗中，在西非流过汗水，也在南非收获过成功，这一路走来，更加深化了我对一线管理的感触和思考。作为咨询顾问，很多企业友人都向我询问，华为如此出色的一线管理，其成功的背后究竟有哪些核心的指导思想和运营模式？