绪论

最高的管理境界是建系统

人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

任何一家企业想要构建一个不依赖于人、无生命、可传承的管理体系，核心在于引入变革、定规则、建流程。小到项目重组，大到组织更迭，变革的过程中定然阻力重重，因为变革涉及资源、权力和利益的重新分配。

以华为IPD（集成产品开发）项目变革为例，尽管落实该项目的初心是增强公司产品的竞争力，但当时的情况却是，公司上下对项目反对声一片，连市场部门也表示反对。回想缘由，是因为IPD流程会对所有对象进行约束，建立相应的业务规则体系，规范大家的行为，明确责、权、利。

从响应客户需求的角度来看，在构建IPD流程前，市场一线主要是无压力、无责任地反馈需求，并不对需求的真伪、价值大小负责，但是在导入IPD流程进行需求管理后，每个人都要对自己说的话负责。售前营销部的部长要代表市场体系对需求的真实性进行签字确认，出现问题他会被问责。这一机制给大家带来了压力，因此导致人们在心理上产生抗拒，在行动上进行反对。

业务变革并不是一蹴而就的，它需要组织有一个内化和吸收的过程，所以在业务变革初期，生产效率在下降而不是在提升。从需求管理的角度来看，在导入IPD流程进行需求管理前，大家对于需求流程的理解很浅显，决策效率低，有时候针对一个需求就需要讨论半年，并且迟迟做不出决定。

企业由无序走向有序，由无规则走向有规则，是一个刮骨疗毒、破茧重生的过程，企业的管理者如果没有这样的认知和决心，业务变革就不可能成功。

流程体系的设计有两个核心要素：组织意愿和组织能力。

一些人不仅不相信管理能够创造额外的价值，甚至还可能担心管理会消耗很多资源，结果人浮于事，降低人均产出，认为管理者大多不创造直接价值，而会成为企业的负担。

这是对管理的一种误解。事实上，好的管理能够实现减员增效。相反，空有想通过管理进步的愿望，没有良好的管理方法与手段，才是企业效率低下甚至走向衰亡的原因。

华为于1998年做过的一次调查显示，当时其人均效益只是西方公司人均效益的三分之一，核心的浪费出现在资源和时间方面，并且是无效管理造成的。

营销变革的三重价值

营销变革具有成就客户、成就一线、成就企业持续有效增长三重价值。

成就客户

有效的营销变革让企业有能力用更优质的产品与服务持续为客户带来价值。但是如何才能做到这一点？关键在于持续深入地理解客户，做客户的知心人、同心人，像对待恋人一样对待客户，而且这必须是发自内心的，而不是短视、功利、虚情假意的。

从现在到可预见的未来，我们的客户面临的是剧烈变化的内外部宏观、微观环境，以及多变的行业政策、市场需求。

企业能否在行业中取得良好的发展，取决于三个重要因素。

1. 能否更好地满足并维系客户关系

经过多年的行业积累，客户的专业能力会越来越强，并且由于自身的经营压力，其总体支出下降，成本管理能力加强，会通过集中采购的方式挤压供应商的利润空间，减轻投资成本方面的压力，这给供应商企业的业务拓展带来了挑战。

挑战重点表现在两个方面：一方面，构建稳定可靠、可持续客户关系的难度越来越大，客户黏性与忠诚度降低；另一方面，由于客户专业能力很强，见多识广，企业对客户进行价值引导、价值传递的难度加大，很容易陷入价格战这一不利局面，难以获得理想中的利润。

2. 能否应对变化的竞争形势

竞争对手通过不断变革来提升企业实力，行业的机会窗不断变短。未来的竞争将从产品、技术竞争向综合实力竞争转变。说到底，未来的竞争将是企业与企业之间关于管理的竞争。