第一章

打造营销铁军的基础

——满足客户需求的产品

1.1 华为“以客户为中心”的产品创新战略

华为创新模式的演变，总的来说可分为两大阶段，这里以华为与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点，第一个阶段为2012年之前，华为采取的是作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是2012年之后，华为采取的是作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。

在第一阶段，爱立信曾嘲笑华为：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了。”这一时期，华为的产品开发和创新模式的发展又可划分为以下两个阶段。

一是学习模仿阶段。

为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“强”。从早期简单的“性价比”竞争，到逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力，如通过关键部件的芯片化，实现光传输产品超过60%的毛利率水平。

这种产品开发模式是中国企业成长过程中的现实路径。行业标杆之所以成为标杆，就是因为标杆企业对客户需求、发展趋势具有准确的把握能力。后进企业站在巨人肩膀上进行增量开发无可厚非，但如果仅仅满足于模仿，“知其然，不知其所以然”，不但会造成大量的开发浪费，而且永远无法超越竞争对手。当时华为确定的标杆有七八个，预研部和产品战略部门对这些标杆企业的当前产品及其未来三年甚至十年的产品路标都进行了全面的学习借鉴。而各个标杆企业的产品路标都是根据自身的市场定位、对技术发展趋势和客户需求的理解以及自身的能力而制定的，一家中国企业同时借鉴七八家公司的产品，其消化吸收的难度可想而知。这其中甚至还可能包含“星球大战”的陷阱，如1999年华为就在预研全光交换机，而直到今天，世界上也没有真正的此类产品和应用面世。

二是模仿中的差异化创新阶段。

除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在模仿ICQ的基础上，增加了地址簿同步、跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。即使是苹果公司，其商业模式也是在模仿日本iMode的基础上，打破了iMode的封闭模式，构建了开放的应用平台，并结合智能化精美终端，创造了新的商业模式。这个阶段要求企业的创新必须建立在借鉴的基础上，对客户需求（往往一开始是从本地客户需求理解开始）进行深刻的理解，并将需求转化成产品特性，这样才能构建产品的差异化优势。而集成产品开发（IPD）管理变革，确定了华为从“以技术为中心”走向“以客户为中心”的产品创新模式。

IPD的流程框架中最关键的是“做正确的事”，即能够正确理解客户需求，并根据需求定义出好的产品概念。从实践来看，前端产品概念研究∶产品开发∶产品生产上市的投入比例是1∶10∶100，即产品概念如果出错、不及时改正，会造成产品上市后100倍投入的浪费。

如何获得需求信息？需求包含哪些方面？如何对需求进行优先级排序并有序满足？如何管理需求和保证需求的一致性？为解决这些问题，华为建立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，建立起了三级需求管理流程和集成产品决策体系，并优化了IPD流程，在产品开发过程的关键评审点，增加了市场评审环节（MR），甚至有战略客户参与评审。这样做不仅能快速响应客户需求和保持需求的一致性，还能将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。随着华为在全球市场的不断拓展，其管理全球需求的流程和IT系统，以及在基础版本的基础上满足不同区域客户的产品规划方法，为华为的产品创新战略注入了新的内涵。

在2012年后，华为的创新进入第二阶段，即与世界领先的竞争对手“平起平坐”。特别是进入“无人区”之后，已经没有太多的东西可以模仿或借鉴了，这时候华为更加强调“以客户为中心”的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。