编辑推荐
全球智慧，本土应用
这是一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
实践者写给实践者
不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的佳实践。
如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；
如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。
内容简介
经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
作者简介
刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。
章节目录
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办/1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家/5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”/8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能/10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境/12
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本/21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度/24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的/27
【小贴士】产品复杂度的三个层次/29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”/31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题/35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势/35
价格由市场决定，成本由复杂度决定/38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久/41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户/43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的/48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填/50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色/54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线/55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU/57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向/60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙/60
【案例】银行的U盾/62
【案例】智联招聘的字数限制/67
【小贴士】流程不能当饭吃/70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”/72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会/74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能/79
组织复杂度：绩效考核的解决方案/81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本/86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本/86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养/88
【小贴士】为什么精兵容易简政难/90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度/91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同/93
复杂度控制离不开跨职能协作/98
结语：复杂度控制得“全民皆兵”/107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训/110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路/111
重资产运作到了穷途末路/112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘/119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行/121
轻资产，专业化经营，换种活法/124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏/128
供应商管理能力是轻资产的必要条件/138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”/140
有章可循的供应商管理/147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化/152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现/156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为/159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾/160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案/163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发/169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商/172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币/173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争/177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路/182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训/187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应/189
库存：企业运营的焦点问题/191
屡战屡败的老总降库存运动/193
深层次理解库存的根源/194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存/195
【小贴士】为什么要审批/200
控制不确定因素，降低安全库存/204
改善计划，降低多余库存/208
【小贴士】“计划”是个多义词/209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划/212
需求计划：从数据出发，由判断结束/214
【小贴士】为什么销售不对库存负责/219
【小贴士】相关需求的计划/220
为什么销售做不好需求预测/224
为什么采购不得调整需求预测/228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心/231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的/233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节/235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题/241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作/242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所/246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行/248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问/250
【案例】计划：从供应导向到需求导向/257
你不能寄希望于预测的准确度/259
供应链计划需要指标体系来配套/263
【小贴士】库存主要是一个计划指标/264
指标体系是供应链运营的“保护伞”/266
【小贴士】管理供应链的“效率边界”/268
不能拿运营指标做挡箭牌/270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”/273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”/274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进/277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训/283
结语
供应链管理职能必须上台阶/285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸/286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面/290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账/294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功/297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训/304
刘宝红《供应链管理》是2016年由机械工业出版社出版,作者刘宝红。
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