编辑推荐
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内容简介
本书作者提供了一套极佳的项目实践技术和标准，以确保计划和项目组合管理的成功，进而实现项目的成功。
成为项目负责人的压力可能很大，你必须处理时间和预算方面的限制、无法预见的障碍、不安的执行相关人以及其他的各种问题。你需要一个经过测试和验证的工具包，以确保投资组合中的每一项工作都绝对正确。
本书提供了全面的分步指导和最佳实践技术，从启动会议到最终评审，涵盖了所有项目管理基础，这些方法实用又灵活，帮助你积极推进项目并取得最佳结果。
本书适合任何想自学项目管理的人，项目管理小白更能轻松入门。
作者简介
作者杰森·斯科特（Jason Scott），企业家、慈善家、创始人兼CEO，他创办了有名的项目投资组合领导力和变更领导力咨询公司——120VC，并直接负责全球知名公司如：暴雪娱乐、索尼影视、环球音乐集团、丰田金融服务、美泰、国泰银行、康卡斯特等全球转型工作。
20年来，帮助他的《财富》500强客户从项目组合管理及其企业范围内的变更工作中实现了预期的价值。并帮助数百万人提升了他们的项目管理能力，让他们成功从菜鸟进阶为专业项目管理经理，受到外界亿万人的好评。
章节目录
版权信息
前言
服务宗旨
管理方法
指导原则
第一章 项目管理入门
项目管理方法VS项目管理标准
项目组合管理：一致性和全局性
120VC投资组合管理模型概述
目标
工作流程
项目管理层
计划管理层
投资组合管理层
投资组合报告
瀑布流、 Scrum&企业项目管理、敏捷原则
瀑布流和关键路径方法
Scrum和企业项目管理
敏捷原则和120VC标准
第二章 沟通作为项目管理工具
项目成功的不同层级
如何领导和管理高管
与高管沟通的领导力原则
关于压力的心理学和生理学常识
情境式领导
个人形象=100%的项目现实
专注可行的管理方法
如何处理来自高管的需求：主动掌握领导权
通过制定规则实施项目管理——而不是破例
有效管理高层的期望
如何向高管汇报项目当前状态：自信引导
介绍项目现状
按需提供项目逐级上报
向高管汇报现存障碍：保护好他们的脆弱点
既定或已定义沟通的概述
仅供参考的通知和逐级上报的概述
发布仅供参考的通知和逐级上报
完成面对面的仅供参考的通知或逐级上报
消除对项目管理最佳实践的抵制
团队沟通
如何与心怀抵触的团队成员一起工作
二十四小时内的5×5沟通法
项目团队管理快速参考指南
电子邮件礼仪
第三章 第一天的管理操作指南
与项目负责人的面谈
创建项目电子文件夹
文件命名的惯例
创建控制日志
棘手的困难、风险、障碍、问题和隐患
障碍管理
准备控制日志
输入/更新任务和障碍
安排项目会议
会议议程的目的
如何筹备议程和安排会议
如何设置会议请求
安排时间以准备会议记录
如何召开会议
完成会议纪要
如何准备会议纪要
如何发布会议纪要
如何编辑会议纪要
会议纪要示例
发布每日状态报告
如何准备和发布每日状态报告
每日状态报告示例
第四章 第一周的项目管理指南
第一周的项目管理快速参考指南
要完成的任务
需要背诵的标准
安排项目筹备会议
安排客户方法发现会议的议程
安排每周的项目审查会议
安排计划进度文件的审查会议
安排计划进度的批准会议
安排计划进度表的验收会议
安排每周的项目团队会议
安排必需的项目管理可交付成果的确定会议
安排沟通的审查会议
学习本书提供的各个章节内容
记住项目状态的健康标准
记住任务状态的健康标准
记住范围项的健康标准
记住项目的健康标准
记住确定项目健康状况的步骤
记住障碍优先排序的步骤
完成第一周会议
完成客户方法发现会议
第五章 第一个星期五的项目管理操作指南
发布项目预算报告
每周项目核算的概述
核算和预算项目
如何创建预算报告
收集采购订单并进行电子存档
采购订单示例
工时统计
更新工时报告
联系供应商以获取发票
跟踪发票账龄和更新交易报告
跟踪项目支出并更新交易报告
交易报告示例
如何完成预算总结报告
预算总结报告示例
核对预算汇总、交易和工时报告
发布预算报告
发布项目状态报告
更新项目工作计划
更新控制日志
如何准备项目状态报告
项目状态报告示例
发布项目状态报告
发送项目状态报告的电子邮件示例
第六章 发布计划进度表
计划进度表概述
工作计划的结构
制订计划进度表
制订计划进度表的制胜原则
设置工作计划模板
如何准备计划进度表
计划进度表示例
如何准备项目工作分解结构（WBS）
如何准备计划进度表的批准和接受（A＆A）表格
如何获得计划进度表的批准和接受
完成计划进度表文件的审查工作
待批准的计划进度表PDF示例
完成计划进度表批准会议
完成计划进度表验收会议
如何安排计划阶段会议
安排高层管理者利益攸关方的启动会议
安排项目团队的启动会议
安排项目章程审查会议
安排项目章程文件的批准会议
安排项目章程文件验收会议
安排工作计划第一步：文件审查会议
安排计划文件的审查会议
安排计划文件的批准会议
安排项目启动会议
安排基准预算文件审查会议
安排基准预算文件批准会议
完成项目初始会议
完成所需的PM可交付成果的文件审查
已批准的必需PM可交付成果的文件PDF示例
完成沟通计划审查会议
第七章 如何定义项目
定义项目的概述
收集项目需求
完成与高层管理者利益攸关方的启动会议
完成与项目团队的启动会议
制定项目章程
制作项目章程的封面
准备项目章程的概述部分内容
准备项目章程的范围部分内容
保存项目章程
如何准备工作计划的草案
准备项目章程批准和接受（A&A）表格
获得项目章程的批准和接受
完成项目章程文件审查会议
完成项目章程文件的批准会议
完成项目章程文件验收会议
第八章 如何规划项目
项目规划的概述
工作计划
团队成员角色矩阵
沟通计划
在规划期间增加团队成员
完成工作计划步骤1
工作计划步骤1：项目目标
工作计划步骤1：禁忌事项
收集项目详细信息
安排工作计划步骤1会议
项目管理社区工作计划规则
如何制定工作计划
工作计划示例
完成工作计划步骤1的文件审查
完成工作计划步骤2
工作计划步骤2：项目目标
工作计划步骤2：禁忌事项
与团队成员一起审查和修订工作计划
安排工作计划步骤2的会议
角色矩阵规则
构建项目的角色矩阵
沟通计划的规则
如何制定沟通计划
沟通计划示例
完成工作计划步骤3
工作计划步骤3：项目目标
工作计划步骤3：禁忌事项
与项目团队一起审查计划文件
安排工作计划步骤3的会议
构建用于管理/控制和完成的项目工作分解结构（WBS）
准备计划文件的A＆A表格
获得计划文件的批准和接受
完成计划文件的审查会议
完成计划文件的批准会议
完成启动会议
第九章 设置项目的基准预算
管理预算风险的概述
建立基准预算
收集工作说明书（SOW）
收集供应商报价
准备基准预算
获得基准预算的批准
完成基准预算文件的审查会议
完成基准预算的批准会议
进行每周预算审核
更新当前预测
评估授权金额
确定预算的障碍
管理预算的障碍
执行每月预算内务管理
第十章 管理项目风险
管理项目风险的概述
评估项目障碍的基础
如何缓解潜在障碍
如何管理障碍
如何管理迫在眉睫的障碍
如何识别迫在眉睫的项目障碍
制定障碍评估机制
向项目经理发送仅供参考的通知——需要批准
发送FYI——无需项目负责人进行任何操作
安排障碍缓解的计划会议
安排障碍评估文件的审查会议
安排障碍评估文件的批准会议
完成缓解方案的计划会议
准备障碍评估文件
障碍评估文件的示例
获得障碍评估文件的批准
完成障碍评估文件的审查会议
完成障碍评估的批准会议
第十一章 管理项目变更
管理项目变更的概述
项目变更评估（PCA）
角色矩阵和沟通计划附录
收集变更需求
安排变更计划会议
安排变更审核会议
安排项目变更评估文件的审核会议
安排项目变更评估的批准会议
安排变更的审核会议
如何规划项目的变更
制定项目变更评估
准备项目变更评估会议
保存项目变更评估文件
项目变更评估文件示例
制定变更文件
准备变更的工作计划
准备角色矩阵附录
准备沟通计划附录
准备变更后的基准预算
准备变更后的项目工作分解结构
准备项目变更评估的批准和接受表格
获得项目变更评估的批准和接受
完成项目变更评估文件的审核会议
完成项目变更评估的批准会议
完成变更的审核会议
第十二章 关闭项目
关闭项目的概述
安排项目关闭会议
安排关闭文件的审查会议
安排关闭文件的批准会议
安排移交会议
安排完工项目的审查会议
制定项目关闭文件
准备项目关闭文件
项目关闭文件示例
准备项目关闭文件的A＆A表格
获得项目关闭文件的批准和接受
完成项目关闭文件的审查会议
完成项目关闭文件的批准会议
完成移交会议
项目文件的最终确定
发布最终的预算报告
发布最终的状态报告
更新个人简历和领英个人资料
向项目办公室发送项目关闭的通知
完成最终的项目审查
第十三章 术语列表
项目管理5.0：领先全球的项目管理技术是2020年由中国青年出版社·中青文出版,作者[美] 杰森·斯科特。
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