交易 商业模式设计的底层逻辑

可以反复看的书！

首先，什么是商业模式？朱武祥教授给出了一个精彩的定义:商业模式是企业经营活动以及相关利益者的交易结构。这里提到两个关键词:经营活动、交易结构。经营活动指企业主要给谁提供什么样的产品或服务；交易结构则指五部分:交易要素（交易什么？）、交易主体（和谁交易？）、交易方式（怎么交易？）、交易收支（怎么定价？怎么收费？）、交易风险管理（交易过程有哪些风险？）。书中围绕商业模式的不同应用方向，提供了大量的案例，帮助你理解上述定义与概念。比如范蠡如何避免土匪，把北方战马免费运送到南方，实现自己的第一桶金？比如奥运会一直亏损，没人愿意承接，1984年的奥运会是如何利用商业模式设计，最终实现盈利。海尔等企业如何实现内部交易重构，焕发企业新生？等等，至少十几二十个以上的精彩案例。与我而言，最大的收获，就以拆解一家Hr SaaS企业的商业模式进行总结吧。1、SaaS企业的本质是标准化，但如何解决客户的个性化需求，以满足更多客户需求（尤其是中大型企业）？SaaS交易要素主要是两部分:SaaS系统以及相关服务，而交易主体一般主要是:直销团队、渠道销售团队、实施团队、客服团队、客成团队产研团队，以及产业链上下游（比如ERP、OA、差旅报销、财务等合作伙伴）。如果客户个性化需求，完全只由自身产研解决，那无论是采取定制化付费解决，还是正常排期迭代，需求的响应速度都将特别慢。所以:首先，从交易主体跟交易方式来说，可以引入第三方的研发团队，通过插件化的方式来解决个性化需求。比如中大型企业一般有自己的产研团队，则可基于当前SaaS产品进行插件研发，解决其个性化问题。比如具备研发能力的渠道销售团队，也可进行插件化开发，解决它们自身签约客户的个性化需求问题。同时，提供一个插件化的交易平台，允许他们将自研的插件与其他客户进行交易。2、SaaS企业如何解决内部管理问题？比如销售业绩不佳；渠道销售只管签约，不管售后；内部产研效率低，需求响应速度慢等许多看似是管理问题，实则是商业模式的问题。销售业绩不佳，本质是销售虽有提成激励，但却奖励效果有限。可以改变交易方式，将直销团队的雇佣关系，改为合作关系。即销售不在是自己的雇员，而是转变为渠道商，只要支付对应的渠道分账，剩下的利益归自己。当然，人员成本也自行负责。渠道销售只管销售，不管售后。那就把对应的实施服务、个性化需求研发等，均转由渠道自身负责，改变其中的交易方式。内部研发效率底下的本质是需求做多做少，工资不变，奖金不变，与其多做几个需求，还不如少做。至少少做需求，线上问题还能更少。所以产研部门就变成了成本中心，而不是利润中心。问题定义清楚后，解决方案也就产生了。即通过商业模式的设计，将产研团队转变为内部交易者，将完全工资收入的方式，改为基本工资+提成，且拆分到最小单元。比如产研团队提供系统迭代服务，如果客户产生续费，则可进行适当比例的提成（比如续费金额的5%）；同理，如果是新签客户，则也可以提成（比如比例是3%）；另，产研团队也可自己针对需求进行插件化开发，研发的插件可以自行售卖，收入归自己。同时，就像阿米巴经营模式，产研内部也需进行最小单元模式拆分，尽可能避免大锅饭模式。

商业模式通识版