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适读人群 ：采购和供应链从业人员

供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作？怎样才能够促进协作？ 每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能；而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？ 为什么表面上采购在花企业大部分的钱，实际上在负责供应链的大部分增值活动，而且决定了企业能否轻资产？ 《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。

内容简介

跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。 而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。 比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。 一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则： ● 不宣传走捷径； ● 不宣传佳实践； ● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。

作者简介

刘宝红 旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。 在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。

章节目录

版权信息

推荐序 这是一本干活儿的人写的书

前言 我想写本什么样的书

作者简介

第一篇 供应链的全局观

供应链管理与“盲人摸象”

采购和供应管理

物流管理：从A点到B点

运营管理：千遍万遍不走样

供应链管理的几个“小亲戚”

从美国三大协会说供应链管理的演变

供应管理协会（ISM）

运营管理协会（APICS）

供应链管理专业人士协会（CSCMP）

供应链的根本是协作，那为什么不协作

小贴士 供应链管理的“儒家”与“法家”

案例 找替换供应商时，技术与质量不积极

集成供应链：为什么集成不起来

小贴士 三个层面的供应链集成

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

小贴士 电商兴起是资金流、信息流改善的结果

案例 40天引擎计划与三流集成

供应链战略：合适的产品配合适的供应链

案例 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式

供应链设计：产品、信息和资金流的优化

案例 海尔的生产外包与模块化

案例 专门支持新品开发的供应链

案例 备件的专用仓库

复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起

小贴士 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同

小贴士 汽车整车厂如何应对复杂度

控制复杂度，提高供应链的规模效益

小贴士 复杂度控制要有所作为

案例 摩托罗拉的100多种手机电池

小贴士 寻求复杂问题的简单解决方案

供应链：大并不是伟大

控制牛鞭效应，降低供应链的波动

牛鞭效应成因1：多重需求预测

牛鞭效应成因2：批量生产、采购

牛鞭效应成因3：价格浮动和促销

牛鞭效应成因4：理性预期

牛鞭效应解决方案1：跨行

牛鞭效应解决方案2：外包

牛鞭效应解决方案3：信息共享

专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”

库存运动没法降库存

缩短周转周期，降低周转库存

控制不确定因素，降低安全库存

案例 渠道压货，人为导入需求波动

管理需求，管好供应链库存

跨越供应链降本三台阶，把成本降下来

小贴士 你不能忽视交易的成本

小贴士 为什么公共采购的价格高

小贴士 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造

美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏

从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”

小贴士 牧人和猎人

第二篇 管好供应商，才能管好供应链

为什么要管理供应商

供应链全球化，要求更好地管理供应商

供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键

多权分立，供应商成了“公共草地”

案例 董事长半夜批订单

小贴士 根治采购腐败，光有分权还不够

有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程

小贴士 流程的标准化困难吗

一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来

小贴士 你得有个战略

供应商选择与管理：组织、流程和系统

供应商分类：区别对待，重点管理

小贴士 管理资源聚焦哪些供应商

案例 战略供应商怎么管：高科技公司为例

小贴士 海外大供应商是战略供应商

小贴士 新生意给什么供应商

案例 某公司的供应商分类体系

供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系

小贴士 你得尊重供应商评估表格上的问题

小贴士 有没有完美的供应商

小贴士 指标权重怎么分

供应商选择：与关键供应商建立长期关系

案例 美国电信的双供应商战略

案例 “一品两点”的一地鸡毛 （作者：黄雪川）

小贴士 开二供成了公司政治的延续

小贴士 一品一点要求强有力的供应商管理

小贴士 多点寻源什么时候应该用

案例 长期协议签约流程：以某高科技企业为例

供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼

案例 某房地产商的月评分标准

小贴士 合理的价格是什么，要不要二次议价

小贴士 成本算那么清又能怎么样

小贴士 不快乐的质量人

小贴士 吉利的3824质量改进法

案例 缺了一只纸箱

案例 你对这个供应商有多满意

为什么按时交货率是70%

案例 死猪不怕开水烫

案例 公司合并一团糟

案例 不统计就没法管理

价格值多少钱

小贴士 你不能用一个错误来纠正另一个错误

小贴士 价格至上，是因为没法客观体现价值

供应商集成：供应商管理的最高层次

小贴士 战略转型中的供应商开发

企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰

当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案

当你成为狮子后，选择就变得更重要

轻选择、重淘汰是本土企业的大问题

淘汰不是供应商管理

案例 淘汰了五年的供应商

小贴士 不教而诛是为虐

供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策

对策1：集中采购

对策2：标准化

对策3：合格供应商清单

要解决问题，而不是光靠制定政策

案例 迪尔的424种手套

案例 整合后的供应商不降价

关键下级供应商：本田和苹果为例

案例 本田美国的下级供应商管理

案例 苹果对关键下级供应商的管控

客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本

在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站

采购管理发展的五个阶段

小贴士 像销售一样做采购

采购在小批量行业的崛起

小贴士 采购与供应链最佳实践的转移路径

“小采购”和“大采购”有何不同

“大采购”做什么

“大采购”：管理需求，影响需求

“大采购”：怎样管理需求预测

法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强

法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责

法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近

小贴士 预测的风险管控

人才先行做“大采购”

小贴士 采购老总常来自别的职能，为什么

释放资源做“大采购”

从正三角到倒三角，释放资源做“大采购”

小贴士 供应商绩效不好，是没选好还是没管好

采购“收口子”，释放资源做“大采购”

设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配

“大采购”得克服的几个组织问题

总部与分公司职能重叠、分工不清

多头管理，形不成合力

技术能力不足，无法承担“大采购”的任务

小贴士 “人畜无害”的供应商管理部

集中采购：为什么集中不起来

案例 自负盈亏的集中采购公司

小贴士 混合采购在多个方面绩效最差

集中采购的雷区

案例 物流经理半年不到走了人

案例 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始

案例 集中采购不是铁板一块，也不是万能药

从何入手

集中采购：解决谁的问题

案例 省钱的阻力：逆向竞标为例

年度降价：师出有名

年度降价怎么定

小贴士 经济低迷，价格怎么谈

讨价还价不是谈判的全部

小贴士 为什么我不提“谈判技巧”

小贴士 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文）

后记 要么成为领袖，要么成为专家

采购与供应链管理是2019年由机械工业出版社出版,作者刘宝红。

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