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高人气作者任康磊近20年HRD经验总结，帮你轻松掌握工作方法和技巧。
内容简介
本书内容包括：HR的工作方法、领导不重视人力资源管理，怎么办、HR的视角错位、领导思考的、思维同步的3种体现、HR如何体现自身的工作价值、HR的价值错位、创造价值的靶心图、寻找适合的价值位、领导和业务部门意见不一致，HR如何夹缝求存、企业里的共识错位等。
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- 封面
- 扉页
- 版权信息
- 内容提要
- 总序
- 前言
- 第1章 HR的工作方法
- 1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办
- 1.1.1 HR的视角错位
- 1.1.2 领导思考的5环视野
- 1.1.3 思维同步的3种体现
- 1.2 HR如何体现自身的工作价值
- 1.2.1 HR的价值错位
- 1.2.2 创造价值的靶心图
- 1.2.3 寻找适合的价值位
- 1.3 领导和业务部门意见不一致，HR如何夹缝求存
- 1.3.1 企业里的共识错位
- 1.3.2 上下同声的沟通视窗
- 1.3.3 共识体系的沟通网络
- 第2章 人力资源规划
- 2.1 什么情况下需要调整组织机构
- 2.1.1 组织效能是评判依据
- 2.1.2 组织诊断的6个盒子
- 2.1.3 效率最优的4个导向
- 2.2 如何设置岗位编制
- 2.2.1 用数据“说话”免做众矢之的
- 2.2.2 岗位定编的4种方法
- 2.2.3 编制计算的4个案例
- 2.3 如何对看不懂的岗位做分析
- 2.3.1 岗位管理是管理基础
- 2.3.2 岗位分析的4种方法
- 2.3.3 岗位分析的4个步骤
- 2.4 如何在不影响业务的前提下降低人力成本
- 2.4.1 增效是因，减员是果
- 2.4.2 人力资本投资回报
- 2.4.3 精打细算，内部挖潜
- 第3章 招聘管理
- 3.1 如何快速地提升招聘满足率
- 3.1.1 人才招聘的本来面貌
- 3.1.2 人才招聘的互联网思维
- 3.1.3 招聘成功的成交公式
- 3.2 中小企业如何破解招人难问题
- 3.2.1 寻找局部优势，以少胜多
- 3.2.2 酒提原理＞木桶原理
- 3.2.3 初创期吸引人才的方法
- 3.3 如何构建岗位胜任力模型
- 3.3.1 岗位判断的是非观与维度观
- 3.3.2 岗位胜任力模型的组成要素
- 3.3.3 构建岗位胜任力模型的3种方法
- 3.4 如何用数据和测试描绘人才画像
- 3.4.1 以人找人的有效工具
- 3.4.2 描绘人才画像的3个步骤
- 3.4.3 人才画像数据来源举例
- 3.5 如何编制承接战略的招聘计划
- 3.5.1 人才需求预测
- 3.5.2 招聘计划编写
- 3.5.3 招聘需求申请
- 3.6 如何有效选择和运用招聘渠道
- 3.6.1 招聘渠道对招聘效果的影响
- 3.6.2 人才招聘的7大核心渠道
- 3.6.3 招聘渠道选择与应用方法
- 3.7 新手HR如何面试高端人才
- 3.7.1 摆正心态与位置
- 3.7.2 四两也能拨千斤
- 3.7.3 焦点放在人才测评上
- 3.8 用人部门面试官不专业，怎么办
- 3.8.1 标准化是最好的专业
- 3.8.2 面试问题生成器STAR
- 3.8.3 用人部门面试的3点保障
- 3.9 如何通过背景调查获得更多有价值的信息
- 3.9.1 证明人的选择与激励
- 3.9.2 背景调查的实施方法
- 3.9.3 背景调查的标准话术
- 3.10 如何做好招聘费用预算与控制
- 3.10.1 招聘预算与招聘审批权限
- 3.10.2 招聘费用记录与汇总方法
- 3.10.3 招聘成本的计算与分摊
- 第4章 入职管理
- 4.1 已经发出去的offer能撤回吗
- 4.1.1 要约决定offer效力
- 4.1.2 录用通知书模板
- 4.1.3 未录用通知书模板
- 4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异
- 4.2.1 实习期的应用方法
- 4.2.2 试用期的应用方法
- 4.2.3 见习期的应用方法
- 4.3 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入团队
- 4.3.1 入职前的准备环节
- 4.3.2 入职手续办理流程
- 4.3.3 用人部门交接环节
- 4.4 如何防范新员工入职的法律风险
- 4.4.1 入职环节常见7大风险
- 4.4.2 入职信息填写注意事项
- 4.4.3 入职信息造假处置方法
- 4.5 如何设计劳动合同的附件
- 4.5.1 知识产权与保密协议设计
- 4.5.2 竞业限制协议设计
- 4.5.3 培训服务期协议设计
- 4.6 如何高效率搭建人才梯队
- 4.6.1 人才盘点的3个维度
- 4.6.2 职业发展的4个方向
- 4.6.3 继任者计划制订方法
- 第5章 离职管理
- 5.1 为什么员工离职原因分析不解决问题
- 5.1.1 垃圾进，垃圾出
- 5.1.2 离职原因分析的做法
- 5.1.3 解决问题是目标
- 5.2 如何劝退不合格的员工
- 5.2.1 劝退实施的3项准备
- 5.2.2 劝退面谈的4个步骤
- 5.2.3 劝退员工的5项注意
- 5.3 如何预防员工离职的风险
- 5.3.1 岗位空缺风险的3种应对措施
- 5.3.2 信息泄露风险的3种应对措施
- 5.3.3 客户流失风险的4种应对措施
- 5.3.4 军心不稳风险的4种应对措施
- 5.4 如何正确统计分析员工离职率
- 5.4.1 离职率的正确计算方法
- 5.4.2 员工离职的4大成本
- 5.4.3 离职分析的10个维度
- 5.5 缺乏物质激励基础如何留住人才
- 5.5.1 有时候不靠物质也能留人
- 5.5.2 分段激励缓解财务压力
- 5.5.3 差异化满足员工需求
- 第6章 培训管理
- 6.1 培训工作如何与战略挂钩
- 6.1.1 从战略高度审视培训工作
- 6.1.2 培训创造价值的4个维度
- 6.1.3 培训解决问题的3个维度
- 6.2 用人部门不重视人才培养怎么办
- 6.2.1 顶层管理者深度参与机制
- 6.2.2 利益驱动和适度强制机制
- 6.2.3 岗位设置和评估检查机制
- 6.3 如何编制有价值的年度培训工作计划
- 6.3.1 基于人才培养的培训工作计划
- 6.3.2 基于绩效提升的培训工作计划
- 6.3.3 基于体系建设的培训工作计划
- 6.4 如何保证师徒制有效运行
- 6.4.1 师徒制有效运行的逻辑
- 6.4.2 承诺一致性原理的应用
- 6.4.3 师徒制评估的3个层面
- 6.5 如何解决企业缺少培训讲师的问题
- 6.5.1 培训讲师的2种获取方法
- 6.5.2 内部讲师的5步开发方法
- 6.5.3 外部讲师的3个甄选方法
- 6.6 如何萃取经验，高效设计培训课程
- 6.6.1 培训课程结构设计
- 6.6.2 培训课程开发步骤
- 6.6.3 培训课程内容框架
- 6.7 如何做好针对不同管理层的培训
- 6.7.1 高层管理者培训内容
- 6.7.2 中层管理者培训内容
- 6.7.3 基层管理者培训内容
- 6.8 如何完整全面地实施培训评估
- 6.8.1 培训开始前的评估
- 6.8.2 培训运行中的评估
- 6.8.3 培训结束后的评估
- 第7章 薪酬管理
- 7.1 如何准确编制企业的薪酬预算
- 7.1.1 运用薪酬比例编制薪酬预算
- 7.1.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算
- 7.1.3 运用劳动分配编制薪酬预算
- 7.2 如何低价高效地获取薪酬调查信息
- 7.2.1 薪酬调查信息可以免费获取
- 7.2.2 外部的5种免费薪酬调查渠道
- 7.2.3 内部的5种免费薪酬调查渠道
- 7.3 如何进行薪酬水平的内外部分析
- 7.3.1 薪酬的外部偏离度
- 7.3.2 薪酬的内部偏离度
- 7.3.3 内外偏离度结果分析
- 7.4 如何解决老员工贡献低、工资高的问题
- 7.4.1 薪酬激励的本末倒置
- 7.4.2 绩效工资的转换方法
- 7.4.3 应对绩薪不匹配的3类方法
- 7.5 不同类型的岗位如何设计薪酬结构
- 7.5.1 薪酬结构策略的3种类型
- 7.5.2 薪酬结构策略分析
- 7.5.3 薪酬完整组成要素
- 7.6 如何设计高管的薪酬
- 7.6.1 高管薪酬的3大组成
- 7.6.2 高管薪酬的5种模式
- 7.6.3 高管人员薪酬设计策略
- 7.7 如何设计有激励性的销售人员薪酬
- 7.7.1 销售人员薪酬3大组成
- 7.7.2 销售提成工资设计方法
- 7.7.3 销售提成基数设计方法
- 7.8 如何实施有激励性的薪酬调整
- 7.8.1 薪酬调整的激励保障
- 7.8.2 薪酬调整的5种方法
- 7.8.3 5种调薪方法的应用
- 7.9 如何设计年终奖分配方案
- 7.9.1 年终奖发放基数
- 7.9.2 部门年终奖分配
- 7.9.3 岗位年终奖分配
- 7.10 如何让福利更有激励性
- 7.10.1 设计福利的关键立场
- 7.10.2 激励性福利的3大特点
- 7.10.3 积分制福利的实施方法
- 第8章 绩效管理
- 8.1 管理者和员工排斥绩效管理，HR该怎么办
- 8.1.1 员工排斥绩效管理的3大原因
- 8.1.2 员工排斥绩效管理的解决方案
- 8.1.3 企业导入绩效管理的3项注意
- 8.2 如何设计各类岗位的绩效指标
- 8.2.1 常见的4类岗位的绩效指标设计
- 8.2.2 高中基3层级绩效指标来源
- 8.2.3 高中基3层级绩效指标设计
- 8.3 季度考核与年度考核是否属于重复考核
- 8.3.1 过程管控不可以被忽略
- 8.3.2 4类常见岗位的绩效管理周期
- 8.3.3 高中基3层级绩效管理周期
- 8.4 绩效指标是不是越量化、越客观越好
- 8.4.1 绩效指标的关键追求
- 8.4.2 绩效指标的管理成本
- 8.4.3 绩效沟通的呈现方式
- 8.5 管理者如何有针对性地辅导员工
- 8.5.1 辅导员工的4种方式
- 8.5.2 传授技能的6个步骤
- 8.5.3 激励行动的3个技巧
- 8.6 如何实施奖罚才能起到效果
- 8.6.1 实施奖罚的2大核心
- 8.6.2 奖罚应用的3点策略
- 8.6.3 奖罚实施的4点注意
- 8.7 如何解决“鞭打快牛”的绩效问题
- 8.7.1 “快牛”与“慢牛”产生的原因
- 8.7.2 “快牛”与“慢牛”的目标合并
- 8.7.3 “快牛”与“慢牛”的正负激励
- 8.8 民主投票和领导评价，哪种评价方式更好
- 8.8.1 民主投票≠民主
- 8.8.2 领导评价也可以民主
- 8.8.3 效率优先与成本优先
- 8.9 如何对没有绩效指标的岗位实施客观评价
- 8.9.1 难量化职责的评价方法
- 8.9.2 关键事件法设计步骤
- 8.9.3 关键事件法应用案例
- 8.10 如何进行绩效问题的诊断与改进
- 8.10.1 绩效诊断工具
- 8.10.2 绩效改进步骤
- 8.10.3 绩效改进案例
- 第9章 员工关系管理
- 9.1 员工关系管理应该做成“知心姐姐”吗
- 9.1.1 员工关系管理的典型误区
- 9.1.2 员工关系管理的6项内容
- 9.1.3 员工关系管理的4个方向
- 9.2 如何实施员工访谈深入了解员工信息
- 9.2.1 员工访谈的实施方法
- 9.2.2 员工访谈的6个步骤
- 9.2.3 员工访谈的3项总结
- 9.3 如何防止管理层任人唯亲
- 9.3.1 任人唯亲的主要危害
- 9.3.2 任人唯亲的产生原理
- 9.3.3 避免任人唯亲的3个关键点
- 9.4 如何妥善处理员工投诉
- 9.4.1 员工投诉受理的6个环节
- 9.4.2 员工投诉调查的3项注意
- 9.4.3 员工投诉处理的3个步骤
- 第10章 企业文化
- 10.1 如何零基础构建企业文化框架
- 10.1.1 企业文化的3大典型特征
- 10.1.2 企业文化建设的4层保障
- 10.1.3 组成企业文化的6个结构
- 10.2 如何提炼和设计企业文化
- 10.2.1 企业文化提炼的调查问卷
- 10.2.2 企业文化设计的3个步骤
- 10.2.3 企业文化设计的4个层次
- 10.3 如何传播与内化企业文化
- 10.3.1 企业文化内化的工作分工
- 10.3.2 企业文化传播的6个方式
- 10.3.3 企业文化的4层识别系统
- 10.4 如何建设跨地区的企业文化
- 10.4.1 精神文化的高度统一
- 10.4.2 行为文化的丰富多彩
- 10.4.3 优势互补与文化融合
- 10.5 如何考核企业文化工作质量
- 10.5.1 企业文化工作考核的常见错误
- 10.5.2 企业文化工作考核的4个维度
- 10.5.3 企业文化工作考核的监督机制
- 第11章 制度流程管理
- 11.1 如何系统化地汇编制度
- 11.1.1 制度的3大种类
- 11.1.2 制度的编制顺序
- 11.1.3 制度的量化获取
- 11.2 如何合法合规地制定并通过规章制度
- 11.2.1 规章制度有效的3个要件
- 11.2.2 通过民主程序的3项证据
- 11.2.3 规章制度公示的4种方法
- 11.3 如何编制完整实用的员工手册
- 11.3.1 员工手册内容框架的7个部分
- 11.3.2 编制员工手册的4个步骤
- 11.3.3 保证员工手册实施的方法
- 第12章 人力资源法务
- 12.1 如何减少劳动争议
- 12.1.1 劳动争议常见原因
- 12.1.2 劳动争议处理流程
- 12.1.3 劳动争议防控方法
- 12.2 如何判定劳动仲裁的时效和举证责任
- 12.2.1 劳动争议仲裁时效和审理时限
- 12.2.2 劳动仲裁中的举证责任归属
- 12.2.3 劳动仲裁的管辖地界定
- 12.3 试用期后发现员工有不良记录，如何处理
- 12.3.1 不良记录员工的安排方法
- 12.3.2 辞退不良员工的3个前提
- 12.3.3 应对不良员工的注意事项
- 12.4 如何合法合规地调岗调薪
- 12.4.1 调岗调薪的具体条件
- 12.4.2 调岗调薪的违法案例
- 12.4.3 违法调岗调薪的后果
- 12.5 什么是违约金、补偿金、赔偿金
- 12.5.1 违约金的应用场景
- 12.5.2 补偿金的应用场景
- 12.5.3 赔偿金的应用场景
展开全部
版权信息
出版社：人民邮电出版社
出版时间：2022
作者：任康磊
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