编辑推荐
赵娟主编推荐：德鲁克管理经典解读，精华提炼供各层级学习研究，指导实践创新。
内容简介
通过读者对德鲁克管理的经典解读，带给管理者这本小册子从德鲁克的大部头著作中咀英萃华，选取经典论断和思想，集中加以阐述，较系统地提炼出德鲁克思想的精华，以供管理领域各层级人员学习研究与实践之用。通过对德鲁克思想体系的长期学习与思考，从职业经理人的角度逐渐洞察到了大师理论体系的一条主要脉络。通过这一主脉络的领悟，为应用理论，指导实践，提升绩效，不断创新奠定了一个坚实的基础。 通过解读管理大师经典，改变管理者的思维和工作方法，使管理者在自我管理上得到显著的提高，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。通过实战训练提升管理者的执行能力，培养积极主动的精神，更加勇于面对挑战和承担责任，成为企业组织的中梁抵柱。 通过传授具体的管理方法与技能让管理者得有效沟通、激励、授权等领导艺术，提升管理者个人魅力和管理水平。可以这样说，本书是德鲁克管理思想的中国化。
作者简介
吴越舟，资深工业品大客户营销专家，曾任广东邮电设备一厂市场总监；广东天乐通信设备有限公司市场部经理；震德塑料机械有限公司北方大区经理，现任中国香港某上市公司中国市场总监/兼宁波机械有限公司总经理。工商管理硕士、华东师范大学哲学硕士、人大博导包政教授的核心弟子之一，《销售与市场》专栏特约撰稿人和资深顾问、清华大学/上海交大/山东财大/宁波大学等特聘研究生导师，23年大型企业实战营销管理经验，15年上市公司高管经历，培养过销售经营及管理人才超3000多人。
章节目录
封面
目录
扉页
版权
前言
第1章 管理的本质
管理是一种实践
实践重于理论
行动胜于纲领
绩效是唯一权威
管理就是“使命＋激励”
使命是组织存在的依据
企业的使命在于能够产生有价值的改变
激励可以挖掘人的潜能
管理是真正的综合艺术
管理学科的创建者
管理的最大特征是综合性
管理绝不是一门精确科学
第2章 管理的历程
科学管理是一场革命
泰勒科学管理的历史贡献
科学管理的内容与实质
科学管理在中国
对知识工作者的管理是当代管理的最大挑战
“知识工作者”之父
知识工作者的五大特征
决定知识工作者生产率的6类因素
自我管理是管理中的革命
管理者双重角色的发现
自我管理的两类要素
实现自我管理的5个问题
第3章 管理的主体
管理层的内涵、要务与任务
管理层的三重含义
管理的两大要务
管理者的三项基本任务
管理者的五项作业
管理者角色
高层管理者的管理
中层管理者的管理
基层管理者的管理
营销组织的分层培训
管理者卓有成效的五大支柱
善于管理时间
重视贡献
用人之长
要事优先
有效决策
第4章 目标管理
从科学管理到目标管理
以目标为中心的系统的管理体系
引导管理者从注重过程到重视结果
强调参与管理、自我控制，重在激励
目标管理四个环节
目标管理的前提
目标的制定
目标的实施
成果的检验
目标管理的评价
目标管理的优点
对目标管理的批评
目标管理的应用原则
目标管理在海尔的成功运用—OEC管理法
第5章 决策管理
预测是决策的前提条件
预测就是预判加推测
预测的流程
预测的三种方法
预测的基本要求
决策的要素与步骤
从见解出发
搜集事实，确定问题的性质
界定问题的边界，了解决策应遵循的规范
研究什么是正确的决策
制定多项方案
衡量选择方案
化决策为行动
建立信息反馈制度
决策中容易出现的问题
做了不该做的决策
信息反馈纠偏混乱
不重视反面意见
第6章 绩效管理
何谓“绩效”
绩效就是成果
绩效就是行为
绩效是员工的潜质
基于平衡理解的绩效
企业绩效的五大指标
市场地位
创新
生产效率
资金流动性和现金流
盈利能力
绩效管理的误区
德鲁克的一次失误
戴明对绩效理论的批评
被绩效主义毁掉的公司
第7章 人力资源管理
人是资源而非成本
科学管理理论对人的漠视
人际关系理论对人的片面认识
将关心人与重视工作结合起来
“21世纪人才最贵”
让平凡的人做不平凡的事
全面地认识人
赛马不相马
用长容短
人力资源的管理设计
人与岗位的匹配机制
人才的培训机制
建立科学有效的激励机制
沙场点将的得与失
第8章 创新管理
创新的内涵
创新是有系统地抛弃昨天，有系统地寻找创新机会
创新是为改变资源给予消费者的价值和满足的行为
创新是企业家精神的实践
创新的七大来源
偶然性事件
不可协调的矛盾
克服流程中障碍
产业和市场的变迁
人口的变化
观念的变化
新知识的应用
创新的五大原则
从分析机遇入手
多看多问多听，发现新问题
针对市场需求，简单而专一
从小处起步，从不起眼处开始
目标是领导地位
成为创新与变革的领导者
走在变革的前面
变革的原则与方法
从管理走向领导
组织变革中的领导力模型
非常之道：德鲁克管理思想精粹是2015年由人民邮电出版社出版,作者吴越舟。
得书感谢您对《非常之道：德鲁克管理思想精粹》关注和支持，如本书内容有不良信息或侵权等情形的，请联系本网站。
