华为为什么成为中国企业走出国际化的成功典范？华为凭什么让思科、爱立信这些大公司感到害怕？华为加快步伐向世界企业迈进的根源在哪里？华为项目管理告诉你答案！
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章节目录
- 封面
- 书名页
- 版权页
- 业内诚意推荐
- 前言
- 目录
- 第1章 华为的管理进步
- 1.1 顺应潮流，中华有为
- 1.改革开放下的深圳精神
- 2.从销售代理到自主研发交换机
- 3.用追求和理想凝聚人心
- 1.2 高速成长下的混乱与思考
- 1.“个人英雄主义”的偶然性成功
- 2.学会了高速成长，却不会踩刹车
- 3.游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失
- 1.3 华为的追求与学以致用
- 1.三分天下，华为必有一席
- 2.和世界顶级公司合作，少走弯路
- 3.脱下草鞋，换上一双“美国鞋”
- 1.4 从思想共识到规范化管理
- 1.华为人价值观大讨论和思想的碰撞
- 2.构建人力资源体系，解决人才管理问题
- 3.以市场为驱动，解决产品研发的问题
- 1.5 华为人力资源管理的迭代
- 1.从拍脑袋到科学管理
- 2.构建人力资源“三支柱”
- 3.向战略性人力资源进阶
- 1.6 华为的管理创新与进步
- 1.中西合用，非驴非马
- 2.向军队学习，文化与管理融合
- 3.适应组织发展，持续优化管理
- 第2章 文化与氛围建设
- 2.1 土狼思维：创业与生存本能
- 1.野蛮生长与土狼式进取
- 2.任总是一个很好的鼓动家
- 3.不惜一切代价拿下猎物
- 2.2 基本法：思想、文化与管理
- 1.创建“基本法”的背后
- 2.“基本法”是企业文化的精髓
- 3.“基本法”成为华为管理的宏观架构
- 2.3 用价值观引领管理制度建设
- 1.赋予员工追求的意义
- 2.让奋斗行为与个体欲望相融合
- 3.价值观必须通过行为显化出来
- 2.4 坚持走群体奋斗的道路
- 1.与生俱来的集体主义情怀
- 2.鼓励集体英雄主义与奉献精神
- 3.个体在团队中实现价值
- 2.5 华为文化的组织管理创新
- 1.基于文化认同的迫切性：指引与保护
- 2.基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨
- 3.基于文化认同的正确性：约束与监督
- 2.6 管理文化氛围的机制和工具
- 1.从闲聊到严谨的组织氛围调查
- 2.教育既要耳提面命，也要规范化管理
- 3.自我反省、自我批判、自我改进
- 第3章 组织变革与优化
- 3.1 从功能型到矩阵型
- 1.直线型组织结构
- 2.矩阵型组织结构
- 3.从集权到分权
- 3.2 从弱项目型到项目型
- 1.弱组织性组织
- 2.面向客户的“铁三角”
- 3.建立灵活适配的项目型组织
- 3.3 面向市场，让一线呼唤炮火
- 1.让听得见炮声的人呼唤炮火
- 2.对基层作战单元授权
- 3.平台的客户是作战部队
- 3.4 组织规模的发展与控制
- 1.初期的急速扩张
- 2.谋求公司组织结构的设计
- 3.持续的组织变革与优化
- 3.5 减少层级，简化管理
- 1.依托流程建设，打通部门“墙”
- 2.按流程定责任，逐步淡化功能组织权威
- 3.减少管理层次，压缩管理干部的数量
- 3.6 持续优化人才结构
- 1.人才循环流动，激活组织
- 2.用内部人才市场优化岗位
- 3.减少机关人员，加大一线投入
- 3.7 朝着熵减的方向发展
- 1.组织要充满活力
- 2.高度秩序化带来熵死
- 3.活力与秩序之间“翻烧饼”
- 第4章 职位管理与能力评估
- 4.1 个人英雄主义与野蛮发展
- 1.任正非亲自跑销售
- 2.头衔、能力上头说了算
- 3.一起上山下乡，不分彼此
- 4.2 组织膨胀与普遍性难题显现
- 1.组织的三大“黑洞”
- 2.组织太臃肿，效率降低
- 3.组织僵化，适配性差
- 4.3 建立科学的职位管理体系
- 1.划分职业通道，分类管理
- 2.职位分析：有职、有权、有责
- 3.职位评估：定位责任与职级
- 4.4 任职资格牵引能力建设
- 1.牵引人才不停进取
- 2.任职的开发与评审
- 3.任职资格随组织发展而动态变化
- 4.5 选对人才，规范上岗
- 1.对岗位责任制进行合理设计
- 2.跑步上岗，快速适应
- 3.任命公示，公开监督
- 4.6 人岗匹配，易岗易薪
- 1.人岗匹配，实现人力资源的精细管理
- 2.人人都要按岗位要求作出贡献
- 3.易岗易薪，激活人才创造力
- 4.7 以作战记录匹配任职资格
- 1.在连续的实战中测试人才能力
- 2.以关键事件评价干部能力
- 3.简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配
- 第5章 人才招聘与发展
- 5.1 从拉人头到按素质模型招人
- 1.拉人头，不分专业，能干活就行
- 2.多招人，没事做，招来洗沙子也可以
- 3.按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才
- 5.2 到一流高校招聘一流人才
- 1.掠夺式校招：“一次进万人”
- 2.校园宣讲：尊重知识资本
- 3.从人才聚集地，集中招聘人才
- 5.3 缺什么学什么，自我培训
- 1.找到人生切入点，加强自我培训
- 2.善于归纳总结，不断进步
- 3.干一行，爱一行，成为专家
- 5.4 系统培训，让人才快速转身
- 1.大队训练营：培养新人的摇篮
- 2.在职培训，不断学习进步
- 3.导师制：让“老狼”培养“新狼”
- 5.5 训战结合，快速成长与转型
- 1.人才在战略预备队与一线滚动
- 2.学以致用，在实践中“亮剑”
- 3.专家、干部循环上战场，拓宽视野
- 5.6 从人才我有到人才我用
- 1.聚集优秀人才，提高人才浓度
- 2.匹配战略，做到人尽其才
- 3.纳得下世界级的人物服务公司
- 5.7 全球化视野下的“大人才”思路
- 1.炸开金字塔顶端，让人才辈出
- 2.在人才与资源集中地，培养和使用人才
- 3.瞄准未来，布局人才战略
- 第6章 干部管理体系建设
- 6.1 品德是底线，核心价值观是基础
- 1.干部的个人品德是第一位
- 2.对干部严要求就是帮助干部成长
- 3.干部必须认同企业的核心价值观
- 6.2 能力和经验是成功的关键要素
- 1.干部要有战略洞察力
- 2.干部要敢于决策，不能明哲保身
- 3.宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
- 6.3 绩效是分水岭，一线实战是必要条件
- 1.选干部不是为了好看，而是为了攻占山头
- 2.干部既要让部门盈利，也要有战略贡献
- 3.抢滩登陆，活下来就是将军
- 6.4 三权分立和程序化的选拔机制
- 1.公平、公正、公开选拔干部
- 2.通过三权分立，让优秀干部浮上来
- 3.三权分立是为了增加合理性
- 6.5 授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性
- 1.强化内控及风险监管
- 2.内审以挽救干部为目的
- 3.打击内部腐败，绝不迁就
- 6.6 干部要循环流动，避免烟囱式发展
- 1.岗位轮换，提升综合能力
- 2.能上能下，持续赋能，消除惰性
- 3.干部走“之”字形成长道路
- 6.7 面向未来发展建立人才梯队
- 1.构建干部人才梯队培养机制
- 2.识别和选拔后备干部
- 3.建立后备干部总队，布局人才储备
- 第7章 价值链与绩效管理
- 7.1 以客户为中心定目标，以结果导向评价
- 1.对准客户目标牵引绩效
- 2.以责任结果为导向，构建评价机制
- 3.把握“五看三定”，做正确的事，正确做事
- 7.2 展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效指标
- 1.建立关键绩效指标体系的阶段模型
- 2.找到企业的关键成功因素
- 3.确定适合组织的评价指标
- 7.3 战略层层解码，分解为个人绩效
- 1.战略解码，让每个员工理解
- 2.围绕战略目标解码，不能孤立地建立KPI
- 3.员工个人绩效与组织目标一致
- 7.4 绩效评价要看贡献，更要看过程
- 1.绩效考核要看结果、看贡献
- 2.按规则考核，确保考核的公正性
- 3.绩效的考评要关注长期表现
- 7.5 干部对组织绩效负责，做好述职和总结
- 1.干部要关注团队成功和项目利润
- 2.做好向上级单位的述职报告
- 3.完不成任务的干部要免职
- 7.6 用绩效沟通，优化管理与促进成长
- 1.主动沟通，打消员工疑虑
- 2.要多肯定周边部门和下属的贡献
- 3.引导员工正确对待绩效结果
- 7.7 巩固绩效成果，循环提升绩效水平
- 1.发现绩效考核问题，及时改善
- 2.将他人的优点都变成自身的优点
- 3.为绩效优秀的员工设置挑战性目标
- 第8章 薪酬与激励体系
- 8.1 以业绩论英雄，不让雷锋吃亏
- 1.按劳分配，多劳多得
- 2.要让面向客户的贡献者“升官发财”
- 3.在利益问题上对员工诚信
- 8.2 从股权到虚拟受限权，再到TUP
- 1.形成合伙人制，捆绑双方利益
- 2.通过股权激励，与员工分享利润
- 3.推出TUP，实现激励手段多样化
- 8.3 多贡献者，多拿年终奖与项目奖
- 1.奋斗越久越划算，工资变成零花钱
- 2.完成目标，领取丰厚年终奖
- 3.按贡献发放领取项目奖金
- 8.4 以奋斗者为本的薪酬与福利机制
- 1.让员工的高投入得到高回报
- 2.提供良好的福利
- 3.加大对艰苦地区的补助
- 8.5 激励要控制刚性，增加弹性
- 1.刚性与弹性，短期与长期
- 2.创造性劳动，增加短期激励
- 3.长期激励要控制在合理水平
- 8.6 表彰做出卓越贡献的优秀人才
- 1.把英雄的盘子变大，敢于表彰
- 2.激励多样化，关爱和表扬员工
- 3.积极包容员工的个体差异
- 8.7 拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜
- 1.价值分配上要敢于打破平衡
- 2.让拉车人比坐车人拿得多
- 3.拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座
- 第9章 管理人力资源
- 9.1 对人力资源管理的制度化
- 1.设计与更新人力资源制度
- 2.推进管理的流程化与标准化
- 3.维护制度合理性与权威性
- 9.2 人力资源管理与业务流程拉通
- 1.对准内部客户关键业务活动
- 2.把与业务部门实现共赢作为目标
- 3.项目HRBP深入一线支撑业务
- 9.3 人力资源管理标准化与适配性
- 1.COE统一设计HR政策与流程
- 2.HRBP确保业务方向正确
- 3.人力资源管理全流程落地与适配
- 9.4 人力资源操作上的智能化应用
- 1.向国际化公司学习IT战略
- 2.建设人力资源IT系统，支撑全球业务
- 3.打造W3门户，提升服务能力
- 9.5 人力资源大数据与解决方案智能化
- 1.大数据助力HR-BI
- 2.借助大数据解决人才管理精细化
- 3.通过大数据，支撑全球HR解决方案
- 9.6 发挥人力资源的平台支撑作用
- 1.保障人员供给，满足作战需求
- 2.提供所在地政策与法律的支持
- 3.构建最优的全球化雇主品牌
- 参考文献
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人治到法治：华为人力资源管理方法是2018年由机械工业出版社出版,作者丁伟华。
版权说明：本电子书已获得正版授权，由出版社通过知传链发行。
得书感谢您对《人治到法治：华为人力资源管理方法》关注和支持，如本书内容有不良信息或侵权等情形的，请联系本网站。
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