前言

什么是HRBP？

HRBP（Human Resources Business Partner，人力资源业务伙伴）其实有两层含义。

HRBP的第一层含义是一种比较狭义的理解，它指的是一种岗位名称。这层含义很多人力资源管理者都听说过，而且可能都从事着HRBP的岗位。在这层含义中，HRBP岗位可以有集团公司层面的HRBP，有各子公司层面的HRBP，有各业务单元层面的HRBP，有各业务部门层面的HRBP，有各项目团队层面的HRBP，也有专属岗位层面的HRBP。

同样的HRBP岗位，对应的权限、职责和薪酬水平差异却是很大的。根据HRBP的职级高低，职级最高的HRBP可以是总公司的人力资源副总裁（HumanResource Vice President，HRVP），直接向总公司的总裁（最高管理者）汇报；职级最低的HRBP可以是最普通的员工级别的人力资源管理者，向职级最低的管理层汇报。

HRBP的第二层含义是一种比较广义的理解，表示人力资源管理者实施的人力资源管理工作要贴近业务，或者说人力资源管理者要贴近业务实施人力资源管理，成为业务伙伴。在这层含义中，HRBP可以被理解为一种方法论，也可以被理解为能够驱动业务、成为业务伙伴的人力资源管理者。这比单纯把HRBP看成一种岗位更具有普遍适用性，也更有价值。

事实上，人力资源管理者要做好人力资源管理工作，要想为组织创造价值，就必须围绕业务、贴近业务、驱动业务，要做好对业务的支持，或者成为开展业务不可分割的一部分。在这层含义下，要做到这些，人力资源管理者就应当把自身定位为HRBP（作为业务伙伴的人力资源管理者）。

本书正文中提及的所有“HRBP”不仅是指HRBP岗位，还统指一切能够成为业务伙伴、驱动业务发展的人力资源管理者，是比较广义的理解，也泛指人力资源管理者成为业务伙伴的方法论。所以本书不仅能够用来指导HRBP如何做好工作，还能够用来指导人力资源管理者如何贴近业务、如何驱动业务、如何发展业务。

在本书广义的HRBP中，同样可以有集团公司层面、子公司层面、业务单元层面、业务部门层面、项目团队层面或专属岗位层面的HRBP，这种划分主要和人力资源管理者的岗位与职责的属性有关。

在笔者接触过的有HRBP概念的企业当中，HRBP的定位差异特别大。每个企业对HRBP的定位都不尽相同，就算在一个企业里面，随着业务的发展和认知的迭代，对HRBP的定位也会发生比较大的变化。

有的企业虽然设置了HRBP岗位，但运行一段时间后，发现这个岗位成了“鸡肋”，似乎变得可有可无。在这类企业当中，HRBP岗位的人员也很苦闷，因为定位不清，自己做的工作看不到业绩，也很难评估自身岗位存在的价值。

针对这类问题，互联网上有很多解析HRBP该如何定位、如何开展工作的文章。有的人说应该这样定位；有的人说应该那样定位；有的人干脆说HRBP就不应该存在，说HRBP这套方法论根本不适合我国企业。互联网上这些文章的观点，在特定环境、特定场景中，都有一定道理，很难判断对错，只能根据场景谈适合或不适合。

HRBP这个岗位应不应该存在其实并不重要。回归人力资源管理的本源来看，重要的是每一个从事人力资源管理工作的人员不应该只盯着自己的岗位职责，而应当清楚业务发展才是自身岗位存在的价值。所以每一个人力资源管理人员都应该关注业务、围绕业务开展工作，成为业务伙伴。

针对人力资源管理从业人员如何成为业务伙伴、如何驱动业务发展、如何围绕业务开展工作，笔者结合自身的从业经验、曾经参与的管理咨询项目以及一些知名企业的管理方法，将这些知识总结成方法、工具和案例。希望通过本书，读者能快速掌握成为HRBP的方法。

带着问题学习是非常有效的学习方法。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字；而是先带着问题，根据当前企业的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中的操作方法，根据企业实际状况，思考、制定、实施和复盘解决方案。