本书基于国内外经典的绩效管理方法和经验，全面介绍了企业在绩效管理相关工作开展过程中需要注意的方方面面，包括制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核指标、绩效考核工具、量化考核、管理层考核、基层考核、激励考核、绩效面谈、绩效改进。

本书适合从事人力资源工作的人士学习和使用，也可作为企业培训、高等院校人力资源管理相关课程的教材。

人力资源是需要厚积薄发的行业，然而更多的人希望找寻捷径，这就导致人力资源行业成为人们眼中就业门槛不高的行业之一。殊不知，人力资源领域如海洋一般浩瀚，入门简单，做精极难。从零开始逐渐积累，从招聘到培训，从薪酬设计到绩效管理，没有数以百计、千计的项目经验，何谈“资深”？又如何敢谈“资深”？看起来简单的六大模块，在实际运用中却有着复杂的行为准则。没有坚实的基础，没有良好的根基，即使在短时间内飞黄腾达，将来也可能会摔落谷底。

曾经看过一则关于神奇数字的小节目，其展示了三组算式：0.99

365

=0.03、1.01

365

=37.8、1.02

365

=1377.4，相差不大的三个数字，但365次方后的结果却有着天壤之别。从中我们可以得到的启示是：只要每天进步一点点，哪怕是1%，一年之后你就能超过别人约37倍。

正所谓博观而约取，厚积而薄发。博观指大量地读书以了解事物；约取指简约审慎地取用；厚积则指大量地、充分地积蓄；薄发却是慢慢放出。这本书带给我们的是人力资源“厚积”中的重要组成部分，更是每天进步1%的基础。

我坚信，只要你坚持每天进步1%，坚持博观与厚积，在人力资源领域成为“资深”之人便指日可待。

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徐渤bobo

2018年5月

学习目的

制订绩效计划是构造绩效管理体系的首要关键环节，也是实施绩效管理的关键手段，还是搭建绩效管理系统的必要流程。一系列行之有效的绩效计划，既可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，又能有机地将股东利益和员工个人利益整合在一起。制订绩效计划的价值已经被国内外500强企业中的众多企业所认可和接受。通过本章的学习，读者可掌握制订绩效计划所遵循的原则，做好绩效计划的信息准备工作，并学会制订绩效计划过程中的沟通技巧以及确认绩效计划的一些要点。

引导案例

A公司是家电行业的龙头企业之一，该公司成功的关键在于长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入。近两年，A公司又把注意力集中在新产品研发上面，并组建了一定规模的研发队伍。但是，在绩效管理上，A公司似乎一直不太合理。

在绩效管理方面，A公司总经理将绩效管理工作完全授权给绩效管理科王主任。王主任制订每年的绩效考核目标时，根据总经理对下年度总体目标的指示（公司目标没有书面文件，有时候王主任也不是太明确哪些指标是最重要的、哪些指标是次要的，以及各占多少权重、指标值等，这导致很多研发体系所涉及的内容很难量化），将公司目标分解为研发体系目标、生产体系目标、市场体系目标、财经体系目标等分目标，然后再与各部门一两个相关领导进行一对一沟通，最后由总经理拍板。

由于绩效部门员工对于公司很多业务（包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等）知识不太懂，在与各部门主管沟通时，很多部门员工对王主任提出的指标有异议，甚至以绩效管理科不懂业务为由拒绝接受绩效考核，最后公司只能通过讨价还价来确定绩效考核目标，这些目标很多都是避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等。