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绩效管理经验全面介绍，适合人力资源工作者学习。
内容简介
本书基于国内外经典的绩效管理方法和经验，全面介绍了企业在绩效管理相关工作开展过程中需要注意的方方面面，包括制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核指标、绩效考核工具、量化考核、管理层考核、基层考核、激励考核、绩效面谈、绩效改进。
本书适合从事人力资源领域的人士学习使用，也可作为企业培训、高等院校人力资源管理相关课程的教材。
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- 封面
- 扉页
- 版权信息
- 内容提要
- 前言
- 第1章 制订绩效计划：把公司目标层层分解
- 1.1 制订员工绩效目标要遵循SMART原则
- 1.1.1 S（Specific）：具体的
- 1.1.2 M（Measurable）：可衡量的
- 1.1.3 A（Attainable）：能达到或能完成的
- 1.1.4 R（Relevant）：有相关性的
- 1.1.5 T（Time-based）：有时间限制的
- 1.2 绩效计划的信息准备
- 1.2.1 企业信息：战略目标+年度计划
- 1.2.2 部门信息：部门计划+员工沟通
- 1.2.3 员工个人信息：工作描述+上个考核期的评估结果
- 1.3 制订绩效计划过程中的沟通技巧
- 1.3.1 绩效计划的四个沟通原则
- 1.3.2 经过充分的双向沟通，达成共识
- 1.3.3 沟通气氛要轻松，不能给人太大的压力
- 1.4 绩效计划的要点确定
- 1.4.1 绩效计划确定前应回答八大问题
- 1.4.2 绩效计划确定时应取得七项成果
- 案例
- 第2章 绩效辅导：对员工不断进行指导和反馈
- 2.1 有针对性的绩效辅导方法
- 2.1.1 进步神速者
- 2.1.2 表现进步者
- 2.1.3 表现退步者
- 2.1.4 未尽全力者
- 2.1.5 业绩不佳者
- 2.1.6 新员工
- 2.2 绩效辅导的渠道
- 2.2.1 书面报告，内容严谨，突破限制
- 2.2.2 举行例会，面对面直接沟通
- 2.2.3 一对一面谈，因材施教
- 2.2.4 工作中经常性地肯定、鼓励、指导
- 2.2.5 电话、电子邮件、网络通信
- 2.2.6 简短的碰头会
- 2.2.7 经常走动，与员工聊天
- 2.2.8 工作之余的各种交流活动
- 2.3 绩效辅导追踪三大方面
- 2.3.1 平时监督检查
- 2.3.2 中期评估与调整
- 2.3.3 对员工合理要求给予帮助
- 案例
- 第3章 绩效考核指标：员工品德、工作绩效、能力和态度的标准
- 3.1 绩效考核指标设计的五个层面
- 3.1.1 部门指标设计：对各部门绩效考核指标进行综合设计
- 3.1.2 岗位指标设计：对各岗位绩效考核指标进行设计
- 3.1.3 关键指标设计：对各岗位关键绩效考核指标进行设计
- 3.1.4 量化指标设计：对各岗位绩效考核指标进行量化设计
- 3.1.5 定性指标设计：对各岗位绩效考核指标进行定性设计
- 3.2 绩效考核指标常见“病态”
- 3.2.1 指标过少，顾此失彼
- 3.2.2 指标过多，欲速不达
- 3.2.3 指标过浅，似是而非
- 3.2.4 指标过乱，管理落空
- 案例
- 第4章 绩效考核工具：MBO+KPI+BSC+360度考评
- 4.1 MBO考核维度
- 4.1.1 部门：工作数量+工作质量+工作效率
- 4.1.2 部门正职：任务绩效+管理绩效+工作能力+周边绩效
- 4.1.3 部门副职：任务绩效+管理绩效+工作能力
- 4.1.4 部门员工：任务绩效+任务能力+工作态度
- 4.2 KPI设计思路
- 4.2.1 运用“鱼骨图”分析法，建立KPI体系
- 4.2.2 从工作要求、时间节点上进行量化
- 4.2.3 运用“PDCA循环”逐步完善和落实
- 4.2.4 建立KPI考核支持环境
- 4.3 BSC设计要素
- 4.3.1 财务层面：解决“股东如何看待我们”的问题
- 4.3.2 客户层面：解决“客户如何看待我们”的问题
- 4.3.3 内部流程层面：解决“我们擅长什么”的问题
- 4.3.4 学习与成长层面：解决“能否继续提高并创造价值”的问题
- 4.4 360度考评问卷设计
- 4.4.1 等级量表形式
- 4.4.2 评价者自我评价意见
- 案例
- 第5章 量化考核：写实考核+绝对考核+相对考核
- 5.1 写实考核法
- 5.1.1 实绩统计法：根据记录直接反映员工的工作成果
- 5.1.2 现场观察法：用感官和辅助工具直接观察考核
- 5.1.3 调查询问法：通过访谈、座谈、问卷等形式对员工进行考核
- 5.1.4 行为记录法：利用仪器记录员工一定时间内的行为
- 5.1.5 关键事件法：依据成功或失败对员工进行测评
- 5.1.6 印象评价法：通过观察、了解和接触对员工进行考核
- 5.2 绝对考核法
- 5.2.1 等级考评法：评级量表法+等级择一法
- 5.2.2 分数考评法：减分+正负+评价赋分+成果记分
- 5.2.3 要素图示法：将员工的绩效特征用图表描绘出来进行考核
- 5.3 相对考核法
- 5.3.1 成果评定法：直接依据协作组成员的协作成果进行考核
- 5.3.2 个体排序法：将员工的绩效表现按从优到劣的顺序进行排列
- 5.3.3 配对比较法：将所有评价的职务两两配对进行比较
- 5.3.4 强制分布法：根据“中间大、两头小”的分布规律进行考核
- 5.3.5 人物比较法：以一人为标准，将其他人与之进行比较
- 案例
- 第6章 管理层考核：让管理者在工作中能以身作则
- 6.1 公司管理层绩效考核
- 6.1.1 董事会绩效考核设计
- 6.1.2 总经理绩效考核设计
- 6.1.3 CEO绩效考核设计
- 6.1.4 高层管理者绩效考核设计
- 6.2 中基层管理者绩效考核
- 6.2.1 采购供应类管理者绩效考核设计
- 6.2.2 技术研发类管理者绩效考核设计
- 6.2.3 生产类管理者绩效考核设计
- 6.2.4 财务类管理者绩效考核设计
- 6.2.5 人力资源类管理者绩效考核设计
- 6.2.6 行政类管理者绩效考核设计
- 6.2.7 营销类管理者绩效考核设计
- 案例
- 第7章 基层考核：把各项考核指标落实到每个基层人员
- 7.1 专业技术类基层员工绩效考核
- 7.1.1 采购供应类员工绩效考核设计
- 7.1.2 专业技术类员工绩效考核设计
- 7.1.3 生产类员工绩效考核设计
- 7.1.4 行政类员工绩效考核设计
- 7.1.5 营销类员工绩效考核设计
- 7.2 操作辅助类员工绩效考核
- 7.2.1 库管员绩效考核设计
- 7.2.2 导购员绩效考核设计
- 7.2.3 配送员绩效考核设计
- 7.2.4 行政文员绩效考核设计
- 7.2.5 行政司机绩效考核设计
- 7.2.6 前台接待绩效考核设计
- 7.2.7 呼叫中心客服绩效考核设计
- 7.3 特殊类员工绩效考核
- 7.3.1 特殊人才绩效考核设计
- 7.3.2 特殊员工绩效考核设计
- 案例
- 第8章 激励考核：用各种“甜头”提高员工积极性
- 8.1 “正激励”的三个不同层次
- 8.1.1 物质激励：工资+奖金+福利
- 8.1.2 荣誉激励：各类精神激励
- 8.1.3 个人价值激励：最崇高的信仰或追求
- 8.2 “负激励”的四大表现形式
- 8.2.1 警告或淘汰
- 8.2.2 纪律处分
- 8.2.3 经济处罚
- 8.2.4 降职+降薪
- 案例
- 第9章 绩效面谈：找出绩效管理的成果及不足
- 9.1 绩效面谈的内容
- 9.1.1 谈工作业绩
- 9.1.2 谈行为表现
- 9.1.3 谈改进措施
- 9.1.4 谈新的目标
- 9.2 绩效面谈的方式
- 9.2.1 单向劝导式
- 9.2.2 双向倾听式
- 9.2.3 解决问题式
- 9.3 绩效面谈的沟通技巧
- 9.3.1 开放式询问5W1H分析法
- 9.3.2 积极的肢体语言
- 9.3.3 赞赏还有批评
- 9.3.4 克制自己的情绪
- 案例
- 第10章 绩效改进：采取行动提高员工的能力
- 10.1 分析绩效差距的三大方法
- 10.1.1 目标比较法：与计划目标进行比较
- 10.1.2 水平比较法：与同期目标进行比较
- 10.1.3 横向比较法：成员之间进行比较
- 10.2 查明产生差距的四种原因
- 10.2.1 个人条件
- 10.2.2 心理条件
- 10.2.3 外部环境
- 10.2.4 内部环境
- 10.3 改进工作绩效的两大策略
- 10.3.1 预防性与制止性策略
- 10.3.2 组织变革与人事调整策略
- 案例
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版权信息
出版社：人民邮电出版社
出版时间：2018
作者：徐渤bobo
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