第1章

新商业环境下的经营分析变化

从一个案例说起：

A公司是一家汽车供应链细分市场上的龙头企业。新冠肺炎疫情对汽车行业产生了巨大的冲击，A公司2020年3月的订单量出现断崖式的下滑，仅为去年同期的40%。A公司原计划在3月投资建设一条新的生产线，生产线的投资约在8,000万元。在此情况下，A公司召开了高管会议，商议是否按原计划投资建设新生产线。

财务总监提出，希望市场部对未来一年的销售量进行重新预测，从而重新计量和评估新生产线的内含报酬率。

销售总监表示反对，认为未来一年的销售量无法预测。首先，经济大环境对汽车行业的影响程度尚不够清晰；其次，各大汽车主机厂（即整车制造公司，为A公司的客户）新发布的销售预测也仅仅更新了3月的数据，目前并没有发布3月以后的预测数据。由于客户的预测数据没有更新，他们无法对未来一年的销售量进行预测。

生产总监认为，应暂缓投资所有新生产线，因为订单量下滑后，现有的生产线可能都存在产能过剩。

研发总监认为，新生产线代表了新技术，无论现有销售情况如何，公司应提前进行战略布局。

由于每个人从自己的角度出发提出了合理的观点，且谁也不能说服谁，所以最终未能达成有效的决议。

想一想：如果你是A公司的董事长，你会做出怎样的决策呢？作为这项决策的最终制定者和结果承担者，你将如何在不确定环境下分配稀缺资源？

VUCA时代商业运营面临更高挑战

当今世界局势和生活的多变，让我们对VUCA时代有了切身的体会。这个时代的特征就是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complex-ity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）。

一位大型企业的生产总监非常坦诚地说：“以前我们要是做新生产线的投资决策，都是拍脑袋的。因为当时汽车行业处于上升趋势，我们的订单只会越来越多，所以只要扩大投资，总会回本。只是有的项目实现盈利的速度快一点，有的慢一点。现在你让我拍脑袋做决策，我不敢做了。我看不清楚未来，如果做错了决策，很可能损失惨重，给企业带来巨大损失。”他说出了当下很多商业管理者的心声。

在过去的几十年，企业做决策时，只要把握经济发展趋势，凭经验往往能成功。然而最近几年，一方面经济发展速度放缓，另一方面各个行业都面临更为激烈的竞争，企业不能再拍脑袋做决策，而应科学理性地做决策，否则容易在竞争中被淘汰。

黑天鹅事件引发了蝴蝶效应。比如A公司不仅面临订单量下滑，而且汽车主机厂客户为了生存，纷纷缩短研发生产周期，加速新车型的上市，导致A公司的所有生产计划和人员安排要重新调整。现在实业界提出“柔性生产”“柔性预算”，目的是应对未知的、不确定的、复杂的环境。商业管理者需要不断地学习，否则美国三大车企的困境就是前车之鉴。

表1-1说明了VUCA时代下的商业运营场景的特征。

表1-1 VUCA时代下的商业运营场景的特征

也许读者看到表1-1后会反问：“事件二为什么不对应‘复杂性’，事件四为什么不对应‘不确定性’？”事实上，具体事件往往具备VUCA的多个特征，例如，以上事件发生后，A公司和咨询公司一起积极探讨并采取应对手段。以下措施在实际运营中都被验证了是切实可行的。

事件一的应对手段

为应对关键零部件无法进口的问题，A公司积极采取供应商的国产化替代措施，迅速恢复生产。同时，A公司在平时就着手分析对关键零部件的需求，明确了关键零部件合理的安全库存数量，并做好储备工作。

事件二的应对手段

为应对行业的市场前景不够明朗的问题，A公司开始投入大量精力搜集行业信息，获得各种研究报告信息，了解国家最新的扶持政策，积极与汽车主机厂客户沟通和实地走访。在对信息进行综合分析后，A公司基本弄清楚了未来的行业走势，并制定了多种应急预案。