在企业成长的至暗时刻，华为都做了什么

与所有企业相同，华为在成长过程中也曾经历过多次战略的迷茫与经营的危机，每一次都是对企业生死存亡的考验；然而与大多数企业不同的是，华为在危机到来的关键时刻，总能做出正确的战略选择，并将其有效地落地执行，它也因此在创立之后的32年中，营业收入从0增长到1000亿美元。

本书作者总结自己17年的华为战略部门工作经验，以华为的三次重大转型为主线，深入介绍了华为的产品策略如何从“以研发为中心”转变为“以客户为中心”，华为的市场策略如何从开发国内市场转变为开发全球市场，华为的商业模式如何从B2B转变为B2C和B2b。作者以自己在华为的亲身实战和提供咨询服务的近百家公司案例为基础，提炼总结出了一套企业在关键时期制定转型战略并落地执行的系统方法，为处于不同发展阶段但面临类似成长困境的企业提供了有效的指导。

内容提要

本书作者总结了自己17年的华为战略部门工作经验，以华为的三次重大转型为主线，深入介绍了华为的产品策略如何从“以研发为中心”转变为“以客户为中心”，华为的市场策略如何从开发国内市场转变为开发全球市场，华为的商业模式如何从B2B转变为面向终端消费者和中小企业。作者以自己在华为的亲身实践和提供咨询服务的近百家公司案例为基础，提炼总结出了一套企业在关键时期制定转型战略并落地执行的系统方法，为处于不同发展阶段但面临类似成长困境的企业提供了有效的指导。

本书适合国内面临产品转型、市场转型以及商业模式转型的各类企业的管理者参考阅读。

本书赞誉

企业没有成功，只有成长。每一次变革与转型都是企业成长的关键时刻。兰涛在本书中回顾了华为成长过程中的三次重大转型，从中我们可以看到华为在关键时刻所体现出的商业智慧。这本书对其他中国企业有很好的借鉴价值，值得推荐。

——彭剑锋，中国人民大学教授，《华为基本法》起草组组长，华夏基石管理咨询集团董事长

面临关键变革时作出何种战略选择，决定了企业的生死。本书记录了华为经历三次重大变革的动因和转型过程中需要解决的种种问题，彰显了企业运营和发展的两个关键：确保战略制定与战略执行的统一，确保战略选择与组织建设的匹配。

——张志学，北京大学光华管理学院教授

改变产品开发模式、改变市场策略、改变核心商业模式，这些转型都事关企业生死。本书回顾了华为三次重大转型的背景和曲折历程，总结了一套行之有效的战略变革方法，力求将理论的系统性与实践的操作性相结合，值得企业管理者仔细研读。

——李东红，清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任，全球产业研究院副院长

无论大企业还是小企业，都会面临生存与死亡、崛起与沉沦的命运挑战。兰涛博士总结自己在华为经历三次变革的经验，为不同成长阶段的企业提炼出了一系列变革的模式、方法，值得一读。

——吴霁虹，AI Business Lab 创始人，原美国伯克利加州大学哈斯商学院讲席教授，现北京大学访问教授

如饥似渴地汲取人类最先进的管理理论和最优秀的实践经验，通过行之有效的变革管理，内化成能引领未来发展的公司治理架构，并通过战略、流程与规则，落地到每个作战单元和人，这就是兰涛博士揭秘的“华为智慧”。

——朱兴明，汇川技术股份有限公司董事长兼总经理

我们从2013年开始学习华为的企业管理方法，迄今六年多，我们取得了年均超过50%的增长。华为的管理，首先从战略的制定开始。华为在IBM的BLM模型的基础上摸索总结出了自己的战略方法论。从战略的洞察、战略的愿景描述，到流程、组织的设定，再到人才、氛围、激励的举措；从总部平台到前线作战单元的贯穿一体，都有着一整套的方法。

兰老师历经华为三次重大变革，对华为的战略演进，不仅知其然，更知其所以然。此书正是兰老师对过去二十年华为战略演进的复盘总结和升华，是发展中的企业对标学习的宝贵指南。