前言

1895年，美国管理学家弗雷德里克·泰勒开始实施差别计件工资制。所谓“差别”，是指工人在保质保量地完成工作定额后，企业可按高的工资率向工人付酬；如果工人没有完成定额，企业就按低的工资率付酬，并向该工人发布“如不改进便被解雇”的警告。

在泰勒之前，企业普遍实施计时工资制和计件工资制。煤矿企业的雇主们甚至不清楚大部分煤矿工人下到煤井后会先睡一觉，睡够了之后才开始工作。雇主们只要看到工人今天挖出的煤和昨天一样多，就付给工人这一天的工资。

不过，差别计件工资制并没有得到广泛普及，因为很多雇主觉得实施这个工资制度会付出更多的工资。“为了提高劳动生产率，就必须挑选头等工人”的声音也湮灭在了大部分资本家的成本思维里。

直到100年后，欧美的“新薪酬”运动开启了20世纪90年代的激励薪酬管理和战略薪酬管理，直至21世纪初推出了整体薪酬管理。企业管理者意识到，薪酬管理必须随企业内外部环境的变化而发生变革，否则就会丧失人力资源管理的作用。

“新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级和职位价值为依据，认为岗位的价值不同，不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。“新薪酬”则更注重薪酬价值要素和企业环境的变化性与适用性。

我曾在国外游学多年，归国后从事企业管理咨询工作，主要围绕组织与人力资源管理体系建设项目进行优化与变革。之后，我逐渐减少了咨询工作，把更多的时间和精力聚焦于组织与人力资源管理的培训和研究工作上。后来，我在一家上市集团公司从事组织发展和人力资源实操工作。这些经历让我深刻地感受到薪酬管理在人力资源管理工作中的重要性。我认为，“新薪酬”是当代人力资源管理工作的新起点。

为了指导薪酬管理人员的工作，我开发了一门薪酬训练课程，名叫《21天薪酬管理训练营》，受到了学员的广泛欢迎。本书正是提炼了这门课的精华部分，展现了薪酬管理技能，让从事人力资源管理，尤其是从事薪酬绩效管理的专业人士能够运用其中的工具、方法和策略，推动“新薪酬”变革以适应组织内外部环境的变化，保持并持续提升人才的有效性和健康程度。

未来，我将继续致力于人才管理与组织发展的探索工作，也欢迎各位志同道合之士和我共同探讨管理规律、流派思想，使中国的人才与组织发展学更加丰富、更加落地、更加国际化。

第一章

从Payroll到C&B的“新薪酬”

第一节

海尔实行内部创业，小微团队该怎么付薪

分析海尔公司的整体薪酬体系时，你会发现，海尔的薪酬体系有两个方面，一方面是经济性的货币工资，另一方面是非经济性的非货币工资。

一、海尔整体薪酬分析

海尔的整体薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种，如图1-1所示。经济性薪酬包括绩效工资、基础工资和直接报酬，以及补助、保险和间接报酬。非经济性薪酬的因素很多，例如，工作挑战性、趣味性和工作本身带来的效果；领导的个人风格、友好和睦的工作关系和工作环境带来的效果；组织在业内的领先地位、组织在业内的品牌影响力和组织特征带来的效果。

图1-1 海尔整体薪酬

对于海尔整体薪酬中的非经济性薪酬因素，很多企业都可以做到，甚至能够做得更好。但是，如果仅以此下结论的话，企业管理者就会陷入局限性思维的误区，因为根据薪酬价值要素设计薪酬，不能忽略组织环境。

二、海尔的组织体系

作为平台型组织，海尔将所有人员分为平台主、小微主和创客三类，他们有以下几个基本特点：

（1）管控者转变为平台主、服务者和资源提供者；

（2）员工从听上级指挥的执行者转变为创造价值的创业者、创客；

（3）如果小微主不称职，企业可以重选，或者从社会上引进，这些小微主和社会资源结合就构成了生态圈；

（4）大量的小微主会形成许多并联的生态圈，分别面对不同的市场和客户；

（5）在这种并联的生态圈结构下，企业可以保持高度的灵活性和适应性。