前言

人才是推动企业良性增长的关键，在标杆学习过程中，企业常常羡慕华为等知名企业人才济济。一谈到人才，自然就绕不开人才发展这个话题。但是，一谈到人才发展，不少企业往往就将其与培训、培养画等号。

10年前，我在完成《任职资格与员工能力管理》一书之后，就一直计划写一本有关人才发展的书。在近20年的培训和管理咨询实践过程中，我也一直在跟踪研究和实践探索这个主题。《任职资格与员工能力管理》主要阐述能力模型及能力评价，类似于告诉郭靖需要练习“降龙十八掌”，然后看看郭靖的功力达到了第几层。

2020年春节期间，我开始构思本书的内容框架并着手素材的收集和书稿的撰写，历时两年半、八易其稿，本书终于付梓。纵观人才发展方面的图书，主要还是以阐述培训、培养为主题。本书虽然涉及不少关于培训和人才培养的内容，但核心立意在于阐述人才如何快速有效地成长，类似于洪七公教郭靖练习“降龙十八掌”，快速成为江湖中的顶尖高手。

很多企业在人才培训、人才培养方面的投入也不能说不大，但往往收效甚微，最后总感觉“白花花的银子白花了”。培养只是手段，成长才是结果！人才成长的效果不理想，其中既有“道”的问题，也有“术”的问题。

典型的“道”的问题如下。

● 人才不是培养出来的，是留下来的。这显然是将人才成长与人才使用和保留混淆了，如果这样理解，人才成长的内涵就扩展得太大了。

● 人才不是培养出来的，是选拔出来的。任正非说过：“我们不搞培养制，我们没有责任培养你。”但是，我们要理解任正非说这句话的背景，不能断章取义。

● 培训是一种福利。人才成长其实是一种苦修，如果将培训理解为福利，那人才成长岂不是成了一种“享受”？

外面的人才那么多，我们没有必要培养人，自己培养费心费力还可能留不住。无数优秀企业的管理实践证明，除非在初创期和转型期等特殊时期，绝大部分核心人员仍然需要依靠企业自己培养。

典型的“术”的问题如下。

● 人才成长就是要靠培训，要么多请“大师”来讲课，要么我们多走出去参加培训。在人才成长过程中，培训只能发挥10%左右的作用，寄希望于通过培训解决人才成长的问题就和缘木求鱼差不多。

● 人才培养是人力资源部门和企业大学的工作，业务部门的主管领导太忙了，还是应该将主要的精力放在业务上。人才成长本身就是管理者的关键职责之一。在这个充满不确定性的时代，赋能成长更是领导力的核心元素。

● 人才培养是重要不紧急的工作，等业务稍微松一点，我们有时间了再组织培训也不迟。人才促进组织发展，组织发展后也会给人才提供更加广阔的发展空间，二者是相辅相成的。人才成长不能光靠培训，还需要提供实战的机会。要想让员工在实践中成长，就要有策略地给他们安排工作任务。人才培养与工作任务安排看起来是两件事，其实是一件事的两面。

● 人才成长就是要多给新人压担子。培养人与使用人，看似相同，其实是完全不同的境界。人才往往在压力与挑战下才能更快地成长，因此要给他们安排具有挑战性的工作任务，但并不等于随意地分配工作任务。

资质相当的新人进入不同企业之后，2~3年内就开始出现差异，3~5年之后可能就完全不在相同的层次上了。人才能否成长，既要看人才本身的成长潜力，还要看我们所采取的培养措施是否得当，以及组织的环境是否支持人才成长。

本书共分为8章。第1章阐述人才成长的价值；第2章阐述人才成长的底层逻辑，这也是后续所有章节的指导思想与解决方案；第3章至第8章阐述人才成长的6个典型场景，可以理解为第2章的“应用题”。

第3章阐述成熟业务规模复制场景下的核心人才赋能成长（人才裂变），第4章阐述新业务探索场景下关键领军人才的成长（人才突变），我称之为“2变”。第5章阐述现有核心管理团队的成长（人才密度），第6章阐述后备人才梯队的成长（人才厚度），我称之为“2度”。第7章聚焦组织的未来，阐述企业新鲜血液即新人的成长（人才新生），第8章具有一定的探索性质，主要阐述在数字化转型过程中的人才赋能成长（人才重生），我称之为“2生”。其实，第8章的核心内容与方法并不局限于数字化转型，同样适用于企业在其他转型过程中的人才赋能成长。