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平衡计分卡：化战略为行
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被《哈佛商业评论》誉为75年来伟大的管理工具，一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场，平衡计分卡就是这样的一种理念。
卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍
加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。
英国电信运用平衡计分卡成功实施其扩张战略，从一家英国本土电信运营商转变为组织。
等……
内容简介
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在范围内得到广泛认可的实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，《平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版）》就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的很好实践操作方法。
这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
《平衡计分卡：化战略为行动（珍藏版）》适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。
作者简介
罗伯特·卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多公司的业绩和成本管理设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。
章节目录
序
译校序
译序
作者序
章 信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
传统财务会计模式
平衡计分卡
本章小结
第二章 企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性
部分 衡量企业战略
第三章 财务层面
将财务目标连结到业务单位战略
管理
财务层面的战略主题
管理目标和指标
本章小结
第四章 客户层面
细分市场
凯尼恩：直接销售给大众市场
石水公司：直接销售给个别客户
先锋石油公司：间接销售给大众市场
时间、质量和价格
本章小结
本章附录：客户满意度的驱动因素
第五章 内部业务流程层面
内部业务流程价值链
内部业务流程层面的实例
本章小结
本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量
第六章 学习与成长层面
员工能力
衡量员工的核心指标群
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
信息能力
激励、授权和协作
缺乏衡量指标
作为替代者的衡量指标
本章小结
第七章 把平衡计分卡指标与战略连结
把平衡计分卡指标与战略相连结
战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标
好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标
本章小结
第八章 结构与战略
业务单位战略和公司战略
总公司的主题和作用
合资企业与战略联盟
职能部门：共享总公司资源
政府机构与非营利组织
本章小结
第二部分 管理企业战略
第九章 上下一致战略协同
沟通与教育计划
与董事会和外部股东进行沟通
将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
与奖金制度挂钩
本章小结
第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算
制定挑战性目标值
确定战略行动方案
本章小结
第十一章 反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
走向战略学习流程
共享的战略架构
战略反馈
团队解决问题
本章小结
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
推出平衡计分卡方案
动力：动员企业
建立一体化的管理
注意：知易行难
平衡计分卡战略管理
本章小结：化战略为行动
附录建立平衡计分卡
确定平衡计分卡目标
平衡计分卡的主角
建立平衡计分卡：流程
实施时间表
本章小结
词汇表
译者小传
平衡计分卡 套装是2013年由广东经济出版社出版,作者。
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