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平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿的全新力作，完全将平衡计分卡融入组织血液的战略分析新模式与行动指南。
内容简介
本书堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。
作者简介
作者罗伯特·卡普兰，教授，是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基。
章节目录
版权信息
推荐序1 学术立交桥兼行动指南
推荐序2 从“平衡计分卡”到“战略计分卡”
推荐序3 连接战略与运营，创造共同的未来
中文版序
前言 战略落地需要体系化方法
第1章 如何连接战略与运营
战略执行
战略分解和运营管理工具
整合战略规划和运营执行的管理体系
阶段1：制定战略
阶段2：规划战略
阶段3：组织协同
阶段4：规划运营
阶段5：监控与学习
阶段6：检验与调整
战略管理办公室
领导的作用：必要且充分
执行收益
理光公司
乐斯福气瓶公司
北欧银行
小结
第2章 制定战略
明晰使命、价值观和愿景
使命陈述
价值观陈述
愿景陈述
战略变革日程
确定细化的愿景
进行战略分析
外部分析
内部分析
明确优势、劣势、机会和威胁（SWOT）
制定战略
激发创意战略
用战略地图引导战略选择
目标、优势和范围（OAS）表述
战略方向描述
渐进式战略调整与转型式战略调整
战略转型的激发因素
小结
第3章 规划战略
创建战略地图
案例分析：乐斯福气瓶公司
公共部门战略主题案例分析：巴西经济发展的战略地图
选择衡量指标和目标值
为战略目标选择衡量指标
设定目标值
将价值差距分解到战略主题
案例分析：信诺集团财产及意外险事业部
案例分析：理光公司
运用因果逻辑关系设定目标值
标杆目标值
案例分析：威斯特零售公司
案例分析：美孚石油北美营销与精炼事业部
小结
第3章附录 战略地图
第4章 战略性行动方案：将战略转化为行动
选择战略性行动方案
案例分析：利兹大学
计算战略性支出
案例分析：理光公司
建立责任制
案例分析：雪兰诺公司
小结
第5章 协同组织单元与员工
协同业务单元
通过战略主题分解战略
纵向协同顺序
协同支持单元
案例分析：洛克希德马丁公司内部IT组
将协同管理视为流程
激励员工
战略沟通与培训
沟通案例研究
将个人目标和激励与战略连接
发展员工的能力
案例分析：美国科凯国际公司
小结
第6章 规划运营：结合流程改进
改进关键流程
案例分析：低成本航空公司
明确需要改进的战略性流程
战略性流程与至关重要的流程
案例分析：ICM公司
案例分析：泰国炭黑公司、摩托罗拉GEMS和移动之星公司
为流程管理设定优先级
运用仪表盘
案例分析：加拿大道明信托银行
共享最佳实践
小结
第7章 规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
预算和“超越预算”
滚动财务预测
平衡计分卡
控制固定成本
投资管理
连接战略规划与资源能力计划和运营预算
步骤1：运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测
预测成本和支出：作业成本法的作用
步骤2：把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划
步骤3：把销售和运营数据输入时间驱动作业成本模型，预测资源需求
步骤4：预测运营性支出和资本性支出
预测机动支出
步骤5：根据产品、客户、渠道和地区计算利润
小结
第7章附录 开发时间驱动作业成本模型
塔顿公司信息
时间驱动作业成本模型
第8章 运营回顾会议和战略回顾会议
召开运营回顾会议
案例分析：纽约警察局的警务责任制系统会议
案例分析：3B化工厂
召开战略回顾会议
战略回顾会议的频率
战略回顾会议的与会者
战略回顾会议的议程
案例分析：汇丰集团火车租赁公司
汇丰集团火车租赁公司战略回顾会议
案例分析：理光公司的战略回顾会议结构
小结
第9章 战略检验与调整会议
运营反馈检验战略
产品和客户盈利性的时间驱动作业成本模型
运营相关性的统计检验
案例分析：西尔斯百货员工-客户-利润链
战略检验与调整
案例分析：Store 24
对规范的统计检验的要求
整合外部数据和竞争信息
创新战略
连接运营与战略
小结
第10章 战略管理办公室
为什么需要战略管理办公室
战略管理办公室案例分析：加拿大血液服务中心
战略管理办公室：构建者、流程管理者和整合者
构建者
流程管理者
整合者
战略管理办公室的定位和人员配置
战略管理办公室的人员配置
战略管理办公室案例分析：雪兰诺公司
小结
译者后记
平衡计分卡战略实践是2022年由湛庐文化出版,作者[美] 罗伯特·S.卡普兰。
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