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本书对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱““HRBP体系”“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作方案。
内容简介
本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。
作者简介
作者段凤鸣，职业生涯超二十年，前十八年先后就职于溢达纺织、江森自控、法国电力和博世中国等500强企业，岗位主要涵盖人オ发展、业务伙伴和三支柱转型项目管理等，曾成功主导博世中国HR转型及共享中心搭建项目。2016年离开博世后从事人力资源转型培训和咨询工作，现任伯乐会CEO。
2015年至今，已为民营企业、国企和外企等不同类型、不同行业一百二十多家企业的人力资源部门提供过HR转型相关的培训或咨询服务，积累了大量的实践案例。
基于人力资源转型十年的实践和独立研究，段先生对业务型人カ资源建设的底层逻辑、顶层架构、搭建路径和落地方法有着深刻的理解和实战经验。
章节目录
版权信息
导读
本书英文名词注释
第一篇 解读HR三支柱与业务型HR
第一章 知己知彼：投资公司鲜为人知的秘密
第一节 新环境对HR管理有了更高要求
第二节 业务型人力资源部门是HR发展的必然
第二章 什么是业务型HR部门
第一节 业务型HR部门被赋予价值和意义
第二节 业务型HR组织架构的设计逻辑
第三节 4个业务型HR部门实践案例
第三章 三支柱与业务型HR的配合
第一节 BP-战略业务伙伴
第二节 CoE-HR专家
第三节 SSC-共享服务中心
第四节 业务型HR部门的有机配合
第二篇 搭建HR三支柱与业务型HR
第四章 搭建目标、框架与计划
第一节 了解现状
第二节 定目标
第三节 运营框架
第四节 搭建计划
第五章 HR转型需与高层达成共识
第一节 高层参与的必要性和重要性
第二节 如何达成共识
第六章 组建4个项目小组
第一节 组建项目组
第二节 成立决策委员会
第三节 组建地方HR项目组
第四节 组建专家组
第七章 前期诊断与准备度评估
第一节 把脉转型准备度
第二节 深究HR发展的“不足之处”
第八章 组织设计方法与步骤
第一节 组织架构设计
第二节 岗位职责描述
第三节 人头的划分方法
第四节 人头划分的挑战
第五节 预算的转移
第九章 服务流程设计与标准化步骤
第一节 第一步：确定指导原则
第二节 第二步：确定流程范围和项目小组
第三节 第三步：基于领先实践，起草To-be流程
第四节 第四步：制定流程的模板，获取HR高层的意见和建议
第五节 第五步：组织SME专家小组梳理新流程
第六节 第六步：整合意见和建议，模拟和验证新流程
第七节 第七步：与HR之外的利益相关方验证
第八节 第八步：审批通过
第十章 政策统一
第一节 为何要政策统一
第二节 什么是政策统一
第三节 政策统一的原则
第四节 政策统一项目组织
第五节 政策统一的步骤
第十一章 搭建HRIT系统
第一节 HRIT系统解决方案的系统和服务框架
第二节 从Tier0到Tier3的HR交付模式
第三节 HRIT平台建设的路径
第三篇 业务型HR的落地
第十二章 HR新组织过渡
第一节 对过渡的基本认识
第二节 确定过渡原则
第三节 制订过渡计划
第四节 过渡的前段工作
第五节 过渡的中段工作
第六节 过渡的后段工作
第十三章 新组织协同为业务增值
第一节 认知协同
第二节 战略协同
第三节 组织协同
第四节 运营协同
第十四章 如何进行变革沟通管理
第一节 变革的心理影响
第二节 变革沟通要素
第三节 变革沟通计划
第四节 沟通方法
第十五章 如何提升团队能力
第一节 业务型HR部门钻石模型
第二节 业务战略伙伴提升方法
第三节 CoE培养方法
第四节 SSC提升方案
第十六章 业务型HR为组织创造价值
第一节 第二曲线领导力的意义
第二节 第二曲线领导力框架
第三节 领导力觉醒
第四节 激发组织领导力
第五节 共创变革行动纲要
HR三支柱与业务型人力资源部建设是2022年由博瑞森管理图书出版,作者段凤鸣。
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