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给业务、技术、研发骨干等晋级而来的管理者量身定制，为新任管理者转型的“全场景实战解决方案”。
内容简介
从业务骨干到了管理岗位，就一定能胜任吗？本书通过角色与定位、误区与真相、技能与方法三大模块，系统梳理和总结了新任管理者面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助新任管理者完成角色转型，走好职业转型的关键一步。
本书专为业务/技术/研发骨干等晋级而来的管理者量身定制。核心内容已先后在73家世界500强企业与165家中国企业落地实践，为新任管理者提供“百科全书”式转型解决方案，适合正在向新身份过渡的新任管理者阅读。
展开全文
- 封面
- 前折页
- 版权页
- 自序 业务骨干，就一定能成为优秀管理者吗
- 目录
- 第一部分 新任管理者的三大管理角色与定位
- 第一章 恭喜你，升职了——什么变了，什么没变
- 一、新任管理者要应对的三大变化
- 二、新任管理者要理解的三大期待
- 三、新任管理者要烧的“三把火”
- 第二章 理解你，好累哟——岗位换了，角色变了
- 一、第一大角色：业绩驱动者
- 二、第二大角色：团队打造者
- 三、第三大角色：文化凝聚者
- 第三章 告诉你，都是泪——转型不易，转身很难
- 一、新任管理者角色转型的三大问题
- 二、新任管理者要特别警惕两个管理极端
- 第四章 相信你，能做好——勤奋有道，完美有度
- 一、只靠勤奋，真能解决管理者的问题吗
- 二、假装完美无缺，真能缓解管理者的痛苦吗
- 第二部分 新任管理者的四大管理误区与真相
- 第五章 管理误区与真相之一——管理者，不是当保姆，而是当教练
- 一、为什么新任管理者喜欢当“保姆”
- 二、团队出现“过敏综合征”的三大症状及解决办法
- 三、“说教式”管理的三大假设
- 第六章 管理误区与真相之二——管理者，不是加班狂，而是给授权
- 一、天天加班，管理者应该做的两个反思
- 二、有效授权的三个管理假设
- 三、三大授权误区
- 四、“让一线指挥炮火”要避免的三大问题
- 五、有效授权应建立的三大配套体系
- 第七章 管理误区与真相之三——管理者，不是养猴子，而是分责任
- 一、管理者喜欢“养猴子”的四个原因
- 二、什么样的管理者最容易被下级“扔猴子”
- 三、避免下级“扔猴子”的七个方法
- 第八章 管理误区与真相之四——管理者，不是“老好人”，而是定规则
- 一、管理者喜欢做“老好人”的三大原因
- 二、新任管理者如何避免陷入“老好人”的管理误区
- 三、为什么上级的“我帮忙”，会变成员工的“你应该”
- 四、“好心遭遇白眼狼”的两大真相及解决方案
- 五、为什么管理者“关键时刻无法按下Delete”
- 第三部分 新任管理者的八大管理技能与方法
- 第九章 技能与方法之一——目标管理，不是加减乘除那么简单
- 一、目标来源的四大视角
- 二、目标管理的四个层次
- 三、目标的两个典型区分
- 四、平衡计分卡的四大体系
- 五、目标管理的五大转化
- 第十章 技能与方法之二——工作委派，说得清做得到才真管用
- 一、为什么要做工作委派
- 二、没能推进工作委派的三大原因
- 三、什么样的任务适合管理者进行工作委派
- 四、管理者如何进行工作委派
- 第十一章 技能与方法之三——有效沟通，对牛弹琴真不是牛的错
- 一、新任管理者常见的三大沟通陷阱
- 二、造成团队沟通问题的三大典型障碍
- 三、新任管理者应掌握的高效沟通五大方法
- 第十二章 技能与方法之四——辅导下级，因人而异真的特别重要
- 一、新任管理者辅导下级的三大典型问题
- 二、新任管理者辅导下级的三个真相
- 第十三章 技能与方法之五——节点检查，既要做检查还要建信任
- 一、建立检查机制的三个维度
- 二、如何避免“检查影响团队信任度”的问题
- 三、建立上下级信任的四大方法
- 第十四章 技能与方法之六——高效激励，绝不等于胡萝卜加大棒
- 一、新任管理者要警惕的团队激励三大误区
- 二、新任管理者要掌握的高效激励三大特性
- 三、新任管理者要掌握的高效激励三大策略
- 第十五章 技能与方法之七——高效执行，说到做不到哪里有问题
- 一、团队执行力出问题的三个原因
- 二、打造团队执行力难在哪里
- 三、提升团队执行力的五大优秀做法
- 第十六章 技能与方法之八——人才培养，让优秀的人才脱颖而出
- 一、新任管理者要警惕的人才培养三大误区
- 二、关于人才识别，新任管理者要了解的两个真相
- 三、在人才培养上，管理者要“过三关”
- 后折页
- 封底
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版权信息
出版社：机械工业出版社
出版时间：2019
作者：王毅
温馨提示：
1.本电子书已获得正版授权，由出版社通过知传链发行。
2.该电子书为虚拟物品，付费之后概不接收任何理由退款。电子书内容仅支持在线阅读，不支持下载。
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得书感谢您对《上任第一年：从业务骨干向优秀管理者转型》关注和支持，如本书内容有不良信息或侵权等情形的，请联系本网站。
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