第1章
新上任的技术团队管理者往往有“三把火”，但结果多数是“惹火上身”。新官上任如何才能在短期内获得优秀的业绩，站稳脚跟，务实地做到统领全局，整体规划，分步实施呢？
技术人员能搞定很难的技术，但并不一定能搞定管理，职位的变化意味着工作内容的彻底转变，这种转变需要快速了解清楚工作职责，那么技术团队管理者的职责具体有哪些呢？
一般而言，技术人员往往是一群性格高傲、不善交流沟通、遇到问题爱独立思考、有死磕精神且热爱钻研技术的人，带领这样一群人，怎样才能摆脱一管就死、一放就乱的局面呢？
我在互联网行业工作了10年，创过业、做过架构、当过高管。这些年我做过的事情中最喜欢的一件还是以创业者心态带着技术团队做点儿有挑战的事情。因为带团队的能力是技术团队管理者应具备的基本能力，所以技术团队管理者只有不断地在实践中训练和强化它，未来才能带领更多的人做事。
然而，带好团队确实不容易，尤其是对于刚刚转型不久的技术团队管理者。我自己也是一样，从程序员到技术团队管理者，一路跌跌撞撞、踉踉跄跄地踩过很多坑，也学到了很多宝贵的知识，下面我带着你启程避开这些坑。
坦白讲，大多数技术团队管理者都是被迫从技术岗位转型的，所以新官上任会面临一系列尴尬的问题，例如，如何能让那些技术强、资历老、年龄大的技术人员配合工作，如何带领团队做出业绩，如何明确团队责任、规划技术路线等。在很多情况下，领导在“关键时刻”任命新的技术团队管理者，可能是因为项目任务重、压力大而临危受命，可能是因为公司内部“政治”环境复杂，需要一个新的技术团队管理者来平衡内部“权力”，也有可能是前任技术团队管理者因不堪重负愤然提出离职，而这一切都逼着新上任的技术团队管理者在短期内实现从“管代码”到“管人”的转变。
但众所周知，新上任的技术团队管理者由于身份和职责的快速变化，往往会水土不服，很难适应新岗位，其原因归结起来有以下3种。
（1）思维难变：从技术岗位突然到管理岗位，缺少培训和指导，更没有过渡期，一直用技术人员思维带队做事，每天为各种事情焦头烂额。
（2）排挤他人：有些新上任的技术团队管理者为稳定地位，排挤资历老、不服管的员工，而任用自己信任和听话的员工。
（3）自吹自擂：新上任时信心满满、自吹自擂，干活时能力有限、水土不服，最终以项目失败而告终。
那么作为一个新上任的技术团队管理者，如何才能取得团队和领导的信任，务实地统领全局，整体规划，分步实施，短期内做出业绩呢？具体做法如图1-1所示。
图1-1 新官上任的做法
新上任的技术团队管理者需要格外谨慎，因为新官上任时内部可能有很多人羡慕嫉妒恨，新官上任的一举一动会被格外关注，大家生怕接下来会有什么大举动。
自古新官上任三把火，很多技术团队管理者上任后带着“不点火怎么能立威”的想法，常常会做出几件大刀阔斧的事，以表现自己与众不同的才能，好让众将“俯首称臣”。其实这并不是明智的做法，新上任的技术团队管理者第一时间要做的事情应该是熟悉业务和流程，快速凝聚团队，让团队成员有安全感，并思考怎么在和领导的蜜月期内做出业绩等。
刚上任的技术团队管理者，岗位刚刚变化，还需要时间适应，而各项工作又千头万绪，每一项工作的开展都有很多阻碍，需要熟悉和解决。因为缺乏经验，很难面面俱到，这时往往需要团队核心人员的支持与配合，所以和团队核心人员建立信任就显得格外重要，如果新上任的技术团队管理者为了立威，排挤他们，虽然能逞一时之勇，但将会对团队的稳定和项目的推进产生很大的阻碍作用，同时也会让别人觉得没有度量。最重要的是，没有团队核心人员的信任和支持，能在短期内产生业绩的概率也非常小。
那么如何才能取得团队信任呢？答案是从解决团队中出现的问题开始。